汾酒新政
不过，在一些具体措施上我觉得还需要进一步推敲。郑开源开始提出的四大问题（即品牌、营销、执行力、团队）基本上切中汾酒的要害，但在先后顺序值得商榷，我认为应该是“品牌规划是前提，团队建设是关键，执行力是保证，营销运行是保障”，也就是说在品牌规划正确的前提下，第一个就要重视团队。因为任何时候，一切工作都是人干出来的。作为公司的领航人，郭双威董事长在会上最后只谈了团队的问题，他就深深知道用对人是多么重要，打造一个团队，是每一个企业家最棘手的问题，也是做事业的根本出路。所以当务之急是团队的整风、再造。其次，在开发产品上，我认为开发的规格和规模还不够高、不够大。原来汾酒厂在开发产品上以汾酒为主，今后应集中在一些自主品牌、副品牌及一些文化品牌的开发上，应给予全国其它省份的开发商最大空间，让其自由成长，发展扩展市场。这样，由于品牌名称不同，不会造成相互的品牌价位冲击。而对于省内市场，可以考虑把山西分成几个版块、几个品牌来操作，这样足以控制山西白酒市场格局。
郭金龙（上海英昂咨询董事长）：看了汾酒的会议资料后，说实话真的摸不着头脑——他要干什么不知道！说来说去两个字：销量！我对汾酒的观点是：
1.机会：作为最早的四大名酒，在现在及未来的白酒阵营中，汾酒的机会到底是什么？其实这是一个企业对行业竞争趋势理解的问题。个人认为，汾酒的机会在于其清香型所代表的中国白酒与国际化的对接。需要注意的是，对接的过程中重要的是生活方式的主张，而不是简单的独特香型。红星二锅头是最被国际接受的口味就是很好的例证，而它已经不是原来的二锅头了。
2.机理：企业要销量没有错，关键是要知道白酒从现在开始销量成长的机理。如果说前几年是通过市场营销竞争（出产品、拼终端、上促销）获得销量，那么未来销量需要营销（品牌营销）和资本结合的手段获得。这种机理上的改变，决定了企业的营销模式。我认为如果汾酒要想在30亿的基础上继续扩张市场份额，原来和已有的模式可能都难以奏效，必须设计汾酒自己的销 量成长机理——消费者对汾酒所代表的生活方式的认同拉动销量。
3.机制：机制要解决二个问题，对外——要有保证市场成长的组织和政策；对内— —要有保证市场成长的人才和管理模式。在这个方面，建议企业不要自己再去发明轮子，应该看看洋酒企业怎么做的：一定要将市场工作与销售工作分离，从人员、投资到考核模式的分离。
总之一句话：汾酒不是一个小企业，也不是一个企图心小的企业，从战略到战术都要简单而尖锐。
刘彬（思卓咨询董事长）：汾酒目前的问题可以归结为三个冲突：一是品牌形象建设、主导产品与多产品策略的冲突；二是省内基础市场与全国市场开发的冲突；三是大客户、分销客户与厂家的通路掌控能力的冲突。对于这些冲突，会上提出的思路还远远不够。比如提得比较多的“价格上平进平出”、“三方合同”
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