中国啤酒营销“大决战”（下）
时间:2008年04月27日 作者:崔自三 点击:
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酒企业基础上，华润啤酒采取了“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再导入全国性品牌，借此“捆绑”策略，使主力产品雪花得以大力度的推广，2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
而近年来作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位，并将其作为最基本的市场战略。虽然后来青岛、华润产品都曾以较大力度冲击北京市场，甚至青岛啤酒不惜推出一款零售价在1.5元的“大优”啤酒，广泛地在社区、终端铺货，但还是在燕京啤酒进行了包装改良后，特别是在其秘密进行的“排他”策略中，让竞品不战自退，难以突破。燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。如此一来，渠道管理中心逐渐下移，燕京啤酒对渠道的控制力进一步加强。这种近似“铁桶”般的密集分销，使北京市场易守难攻。在“固本”的同时，燕京还大举南下，通过购并的福建惠泉、广西漓泉两大强势地域品牌，再揉进燕京多年来成熟的市场操作模式，使燕京啤酒在当地的市场份额不断扩大，并快速成为了当地第一品牌。
在中国的啤酒市场上，金星啤酒或许是个奇迹，它的“农村包围城市”战略曾在业界广为传播。这家原为“东风啤酒厂”的街道小厂，经过20余年的蓬勃快速发展，硬是在腥风血雨的价格战中走出来，其积聚的农村市场运作经验，也被发挥得淋漓尽致。近年来，金星啤酒提出“双硬”（质量硬、价格硬）、“双赢”（厂家赢、经销商赢）营销战略思路，提出
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