中国啤酒营销“大决战”（下）

　　接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。

　　值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。

　　啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制，2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行的通？

　　营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是

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