中国啤酒营销“大决战”（下）

　　中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。在中国啤酒行业初始发展阶段，一些外资啤酒品牌之所以投资建厂落户到中国后，“沉沙折戟”、大败而归，就源自于他们对中国市场渠道的多元性、复杂性缺乏研究，结果造成他们直销模式运营成本的无限扩大，最后是“花钱不落好”，巨大的市场投入“打了水漂”，也算是花钱买了教训，但这却为他们日后品牌下沉、渠道下沉，从而制定出更加适合中国市场的营销战略打下了很好的市场基础，因为要想占领中国市场，就必须要充分地考虑到营销渠道、消费习惯、消费水平等的巨大差异。

　　为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至“放下尊贵”，走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌，比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，而是结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，同时，严格把关经销商，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商，比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努

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