从新加坡航空经营看国内民航困局
反观我们国内航空公司，在这些航空公司中，笔者以年飞行7-10万公里航程也没有真正体验出各航空公司明显的差异化，除了飞机上的公司LOGO不同外，我们的确体验不出多少品牌的独特和差异。在广告策略上，国内航空公司似乎热衷于办机上杂志，地下的各高端商业杂志也是打破头地去飞机上占位、抢位，争相成为XX航空指定机上读物。表面看，航空公司自己运作广告省缺了很多广告费用，但实际上选择的这些媒体对潜在消费群体的影响力较弱，特别是对于习惯于以火车、高速巴士进行旅行的商务人士来说，要改变此类人群的消费和商务旅行习惯非常困难。在品牌定位上，我们知道春秋航空倡导合适和低价，但是对于其他国有垄断性航空公司，有多少乘客可以一口喊出这个航空公司的特点？品牌定位模糊使得国内航空公司只有在价格上盲目拼杀，在空姐的“装备”上动脑筋，但其标准服务之外的差异化在哪里？我们很难辨别，也无从体验。我们的广告今天这个样明天换领导了再来一个形象，缺乏持续的强化，能塑造起丰富的品牌内涵来吗？根本不可能，这倒是显易而见的。
机群飞行年限：优劣势对比见差距
从创立之初，保持机群较短的飞行年限一直是新航战略的核心要素。十几年来，新航机群的飞行年限仍然保持长期低于行业的平均年限（见图一）。为什么强调保持机群飞行较短的年限呢？因为新航发现这是影响经营业绩的关键因素。一是，飞行年限较短的机型有着更为先进的工艺，燃油利用效率高；二是飞机出问题的机率小，新航得以避免因航班延误或错过联程航班而产生的额外成本，如误机时对乘客的补偿，因此产生的餐饮、住宿、交通等费用的支付；三是飞行年限较短的机群具有很高的可靠性，更加安全准时；四是飞行年限短、工艺先进的飞机能给乘客更为舒适的乘坐体验。正是基于上面的四点，即使在“911危机”、“亚洲金融风暴”等特殊困难时期，新航也保持了强大的现金流和良好的经营业绩。当然我们也看到，新航得以持续领先的另一个不可忽视的原因就是不断购买新飞机，而且其持续的高赢利率和充足的现金流也是推动其采购新飞机的关键因素，这两个关键因素则归结于新航的低成本运营和多元化的个性产品服务。
与新航不同的是，我们国内航空公司的机群经常处于疲惫运营状态，甚至有的航空公司出现机长集体请辞等事件。看看媒体、听听航机楼站的广播，我们就知道飞机因为临时机械故障延误的航班比比皆是，何谈安全感？何谈经济效益？我们很多航空公司今天盯着向国家要政策，明天嚷嚷行文要提高燃油费，后天打报告不能减免机场建设费啊，还有多少真正的心思在管理效率、运营质量、航班顺畅、人性化服务上下功夫？还有多少战略性决策、高效化经营的高度和精力吗？是不是我们的机群仍在老龄化服役呢？是不是我们具有真正的低成本呢？是不是我们的现金流真正是靠顾客靠服务来产生呢？如果说初期的发展靠银行贷款，那么现在运行几十年了，二十年残酷的市场化培养和熏陶，哪个航空公司说我的现金流全部是经营业务产生的？没有低成本，缺乏健康的现金流，我们凭什么能够持续领先？我们能有什么理由不年年报亏？
低费用下的高生产力与高费用下的低生产力
很多航空业的观察家称，包括新航在内的很多亚洲航空公司的成功是相对低廉的工资水平，因此在成本上就有一定优势。但实际上，新航认为低工资水平并非是新航竞争优势和出众业绩的惟一决定因素，相反新航更强调是员工的高生产力（见图二）。从洛
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