2008酒类经销商成长法则
时间:2008年04月27日 作者:思卓 和君 点击:
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无论是在根据地市场还是在外围市场，厂家都会寻找合适的合作伙伴，这是很多代理商成长的路径。然而二名酒在规模和组织双成长的背后是厂商博弈心态的微妙变化，当这种心态变化过激时会表现会“一刀切式”的渠道扁平化，这意味着成熟的代理商要被革命。心态变化平缓的表现就是掩饰性的渠道扁平化，比如通过新产品的推出，另建扁平渠道，而新产品的产品力和空间都占尽优势；或者为代理商提供“协销队伍”，看起来免费赠送的“协销队伍”其实在一段时间熟悉了代理商的下游网络之后，就会变脸，产品的供价提升，挤压代理商的利润空间，代理商只有乖乖就范。总之厂商博弈后面的话语权在起作用。很显然，在二名酒通过组织驱动崛起的背景下，天平在向厂家倾斜。
二线名酒代理商2008年成长法则：
首先，通过强化上游厂家关系保住眼前收益，比如以开发新产品、增加新区域、开辟新渠道等“借口”争取厂家资源和政策，在主导产品下滑的情况下仍然可以保住总销量的稳定。
其次，通过主动规范销售系统，为厂家提供长期经营价值，保住长远合作。厂家从财务动机上并不想通路下沉、渠道扁平，因为这样运营成本会增加，但是粗放的厂商合作让厂家对市场的掌控很乏力，对市场的机会或危机不能够快速做出响应，如果经销商导入类似进销存的信息管理系统、销售拜访系统、客户管理系统的管理模块，不仅可以提升自己生意上的投资回报率，还可以为厂家提供具有建设意义的市场开拓和维护策略，厂商合作的关系就会坚固，甚至厂家会提供更大的商业机会。
最后，要开始规划代理产品的结构与组合，不要在一棵树上吊死，这才是纯粹商业经营的长远之计。基于自己的网络资源，选择具有高兼容性的产品组合，能够为终端客户和分销客户提供最大化的业务价值，从而可以巩固自己的价值链地位。比如拥有餐饮渠道网络的代理商，可组合中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥
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