房产商的转型时刻
如今，跨区域管理已经成为国内房地产发展的一种必然趋势。万达在一体化管理系统中，融入了全面的业务流程，支持管理者在任何地方进行业务审批和管理工作。“现在，我们董事长甚至在家里都能看到所有的业务审批、售楼数据、物业管理、施工进度、合同签订、招投标管理、付款情况等。万达的每个人都在网上工作，这已成为我们的工作模式。”万达公司信息工程部总经理梁严说。
2007年，梁严还为万达搭建了一个多业务平台广域专网。这是中国网通第一次在全国跨省建设的广域专网，它让万达集团与各分公司的信息化管理有了专用网路，异地办公更高效安全。它有望帮助万达董事长摘掉“南航第一飞人”的头衔，“这都是应对企业跨区域发展而产生的信息化应用”。
为了加强对跨区域分子公司的管理，万达于2005年底取消了管理公司，由集团总部－管理公司－项目公司的3级管理体系，转变成集团总部直接对项目公司进行管理。在这次管理扁平化的变革中，很多职能部门都被撤销，而唯一“扩容”的部门只有信息工程部。这次变革的目的是为了服务于万达向统一的商业地产转型的战略目标。管理架构扁平化加上信息系统，使万达的项目审批时间由每个部门花两天，变为现在全部审批仅需两三个小时。梁严为质量控制部门建立的视频监控系统，使得总部可以通过项目现场架设的摄像头，实时进行质量监控。
2007年，万达开始进入百货业，其百货业的品牌是万千百货。百货业与万达影城、商业地产项目形成整个商业地产体系，这让万达进入了既跨区域又跨行业的发展阶段。
规模化管理
尽管现在就断言中国房地产行业已经进入全面管理转型时期，为时过早，但这个行业内不少上百亿元规模的公司，的确都开始由粗放型管理转向精细化管理。加之国家宏观调控等行业政策，无疑更会加速这个过程。
2007年，万科企业股份有限公司的销售额达到523.6亿元，创下了国内房地产企业的销售新记录。对万科总经理郁亮来说，这既是值得骄傲、也是让人担心的事情——企业规模如此庞大，管理的复杂程度也大为提高。“站在500亿元的台阶上，我们必须面对更多的挑战，不仅是业绩上的领跑，同时首当其冲要承受社会的质疑和拷问。”来自外界的质疑和拷问，挑战的已不仅仅是万科的专业能力，还有它的管理能力，万科正经历着从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，“管理比以往任何时候都重要”。
从去年开始，万科大量吸引许多跨专业人才来帮助万科实现1000亿元的目标，陈东锋就是其中的一位。在到万科前，陈东锋是宝洁(大中华区)信息与决策解决方案部总监和全球业务服务总监，他擅长利用IT工具帮助宝洁进行精细化管理。在陈东锋之前，万科没有CIO这类的职位，直到他到万科，这家国内房地产巨头才有了第一位负责信息化的高层管理者。
受国家宏观调控政策的影响，万科如今采取的也是快速开发的策略，不捂盘、不囤地，并且要求以客户为导向，提供高性价比的产品。“各个项目都是整个万科品牌的一部分，我们必须通过管理体系来保障项目的品质和要求。”现在，万科的品类管理方法是，根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老家庭、3代同住的家庭，这就像在宝洁下有很多细分的品类一样，不同家庭住不同种类的房子，不同的设计、不同的物业服务，所有环节都被细分。
当年，万科奠定了整个国内房地产行业的开发流程，但时至今日，万科的高管们担心当年的这个流程可不可以满足以客户为导向的战略。陈东锋担任万科副总裁后，其首当其冲要解决的就是流程优化问题，帮助万科的不同产品真正建立一套以客户为中心的
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