房产商的转型时刻

近两年，国家颁布了一系列宏观政策以遏制房地产企业的投机行为。尽管在现阶段，依靠占有土地资源和土地资源价格上升，仍是相当数量房地产企业的主要盈利手段，但已经萌芽的变化表明那些有资金、品牌和管理实力的跨地区经营房产企业将逐步成为房地产行业的主导，这个市场的集中度和行业专业化水平将进一步提高。“该行业下一阶段的主题是整合，而非破产。”巴黎银行驻香港信贷分析师Mark Lo表示。

外部环境的剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式。IBM在2008年1月底发布的一份房地产行业研究白皮书指出，从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求，拓展规模是房产企业必须逾越的发展瓶颈。然而在企业走向全国的同时，他们又迎来了一系列问题——区域市场的差异及不同的客户需求，需要提升企业整合与管理的能力；行业的金融化进程与国际资本的大规模进入，更将加剧市场的竞争，这些变数无不要求企业打造核心能力体系、提升综合竞争力。

因此，跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久的竞争力正成为一些有先见之明的房地产企业的选择，而在应对变革的过程中，往往给信息化与CIO留下了巨大的空间。

2007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年的龙湖地产，开始销售其在京的第一个项目——龙湖·滟澜山别墅。开盘当日，123套别墅成交，创下了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。这个项目从开工到销售仅用了6个月，远低于行业通常的12~18个月的项目开发周期。

这样的开发和销售速度使龙湖显得有些不同。快速开发、在实现溢价的同时快速销售，再不断推出新项目增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖的运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。龙湖集团战略发展中心总监韦华宁将其商业模式的成功落地归于“积木理论”的应用。

20世纪90年代中期，龙湖在重庆房地产市场起步之初，就对行业的未来发展有一个基本判断——中国房地产行业的未来领先企业，必定是能在多个地区开发多种产品，以实现持续规模化增长的企业。在过去13年中，龙湖在重庆“老家”实行产品多元化战略，把独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等各种形态的产品都做了一遍，形成多个产品模块。龙湖在每个产品模块的运作上总结、形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，且建立了标准的知识文档、管理流程等，并将它们固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用，“最大程度节约了开发时间及人力等综合成本，并提升了效率”。

龙湖并没有停留在复制几种标准化优势产品上，它的独特还在于，在每块土地上通过创造性的建筑规划和空间设计，实现多个产品模块的组合，从而为特定客户群提供最佳的居住和生活体验。韦华宁称：“这样的产品组合好比是七巧板，人们可以用七块固定形状的积木拼出想要的各种不同图案。”标

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