制药行业销售战国策·中国策

　　日中则移，月满则亏，物盛则衰，天之道也

　　——《战国策·秦策》

　　全球制药巨头们的销售团队建设历程似乎正在验证着“月满则亏”的古老中国哲学智慧。曾几何时，各大制药企业开发了一大批划时代新药造福临床，需要雇佣更多销售代表参与临床交流。然而，当这个销售团队的规模大到无以复加的地步时，制药企业自身的研发能力开始衰竭，新产品匮乏以及不断攀升的营销开支令制药企业的销售团队显得越来越笨重，终于，10多年来销售团队扩张的“军备竞赛”第一次出现了停滞。

　　销售团队瘦身：兵贵精而不贵多

　　2007年，成千上万名销售代表收到了解雇通知书，裁员新高潮已然兴起。

　　一项调查发现，约有17%的大型制药公司缩减了至少15%的销售队伍。如此大幅度的变化显然反映了这样一个信息，那就是在过去5年内，制药巨头们再也不以规模庞大的销售团队为荣，目前各公司销售队伍增长已经趋于平缓。

　　颇具讽刺意味的是，虽然主动辞职率有所下降，但制药企业们为填补空缺职位所需要的时间正成上升趋势。换言之，不少公司正为了保持销售团队的满负荷运转苦苦挣扎。实际调查显示，有近1/4受访公司表示职位的平均空缺期超过2个月。很多公司开始接受没有医药行业经验的求职者，2007年有69%的公司接受无医药行业经验的求职者应聘，而这个数字在2006年仅为56%。“不能迅速完成销售代表招聘工作”的问题在生物技术企业内尤为突出，60%的公司出现这个问题，因为这些新兴企业对专科领域内的销售技巧提出了更高要求。

　　越来越多的公司意识到了销售精英或潜力巨大的销售新兵对公司的重要性。在这一基础上，一系列的规范管理流程正被植入到各公司的日常运营中，每一名销售代表的业绩也将由一套更合时宜的规范体系与指标进行考核。2007年，41%的制药公司已经开始这样的工作（这个数字在2006年与2005年分别为30%与22%）。新的评估体系不仅能让公司更好更快地挖掘内部销售精英，还能让每个销售代表了解新的考评系统，进而起到间接沟通作用。

　　在制药企业销售管理的转型过程中，选择专业化的销售外包公司无疑是一个不错的“拾遗补缺”，毕竟外部的专业营销资源能为公司带来巨大的便利性。2007年，约有1/5的制药公司选择了销售外包，这个数字与前一年的水平基本持平。与往年不同的是，很多公司似乎开始不愿意将外部营销人员招募为全职员工。2006年，几乎所有企业都招募了合同工，但在2007年这个数字却只有75%（也可能是受内部职员离职和销售团队精简影响）。

　　中国看点：

　　企业的营销由企划与执行两大板块组成，销售人员的数量和素质以及销售队伍的管理应该属于

[   上一页 1  2 3 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。