聚焦08，本土日化品牌的三重门
笔者认为，目前要坦然面对的是本土化妆品企业须通过的三重门，而我们学习的核心即：如何跨越以下三重门——
制造供应链、品牌与资本链、高壁垒门槛
为什么会有此三重门？实质上，从今起，我们的每一个战略部署都被以下三重门所牵绊着，而建设品牌也要基于三重门的实际跨越能力去量力而行。从一个品牌做到过亿为例，大凡做到过亿的品牌皆会不同程度遭遇发展瓶颈，此刻需要调整的可能是战略上的转型，过去走大流通，看到哪个有钱赚就做哪个。洗发水有钱赚做洗发，再深入还可以弄个生发育发、防脱发等；居家产品有空间，弄个杀虫剂、消毒液、洗衣粉也不赖，到头来自然是没一个专业，“28”策略流行后，方如梦初醒，第一时间转移战略，将80%的资源投入到最有可能赢利的20%品项中去，抑或锁定一个目标，专做一个领域。从战略转型的角度看，即便锁定一个领域， 亦非仅仅是一个口号，说我要强势做什么，继而整个公司从上到下，从技术开发到市场销售开始生产什么，卖什么云云……
这是一个系统的整合，老牛说过：“蒙牛的98%资源来自整合。”我们必须进行经营和产业发展整体模式上的改变，才是真正的战略转型，当中囊括了原材料供应商、物资制造商、咨询管理机构、技术支持伙伴、广告公司、媒体单位、经销合作商、物流配送商等一系列合作伙伴，在这个链条上打造新的合作平台，即企业提倡升级，我们所有的合作伙伴也要随之升级，否则，链条上的一个单位不匹配，导致损失的仍是品牌本身。
第一重门：制造供应链（对应部门：采购与生产）
采购部门的升级，采购部门的规范管理与采购网络资源的更新。
对于国内已成为一线或二线的品牌而言，其发家之路大凡从洗化走来。在日化品类中，技术含量相对不高的洗发、沐浴等品项，其从原料供应商到包材供应商、技术科研建设等相对专业护肤领域都是低制造成本，低要求的投入，即便是当初直接做护肤品，但定位于低端市场，从品质到包装印刷在成本上相信也费了不少功夫，磨了不少嘴皮。科研投入自然不用提及，包材商也大多是作坊式的，长久，互相赖于生存的合作伙伴一方要提升，另一方供应商未能跟上，则自然要淘汰。而直接性通过采购部门寻找一些专供国际大公司的原料商或包材商，一是公司的现有的硬件设备未必适合其先进的生产灌装，二是原材料价格的上涨后，随之而行的是增加科研的力量和资金投入，否则太对不起这批采购回来与国际品牌同生门系的“贵族”原料。如此，成本提升带给企业无尽的压力， 如何能突破这第一重门？
以国内渠道建设及总销量首屈一指的拉芳品牌为例，在面对渠道等受宝洁及联合利华的压力下，其前瞻性地谋求资本与战略合作，在制造供应链上，其就与国际某香料公司战略合作，除了上游源头上的供应，还起到资本运作的可能。当然，拉芳毕竟在本土属强大型，对于发展中的中小企业如何？或许，采购部门的作用就显得甚为关键了。
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