“美苏争霸”刚刚开始
“后台”之争
是到了深耕细作的时候了，相比几年前，规模扩张对于家电连锁企业来说已经不是首要问题。随着规模扩张，企业迅速膨胀，管理层级增多，企业面临的管理难题开始突显出来。也许，不断通过并购超常规发展的国美，对于后台管理和供应链方面的压力感受得更为真切，因为每一次并购，国美都要对组织架构进行伤筋动骨的大调整。到今年年初，国美已经在5年内对组织结构做了6次大调整，希望通过将经营权和日常管理权下移，提升经营管理质量。和国美相比，苏宁近几年比较稳定，只是在2006年2月准备上马SAP供应链管理系统之前做过一次比较大的调整，形成了“总部-管理总部-大区-子公司”的四级管理架构，总部将一些权力下放到八个地区总部，这些权力包括产品设计、审计、店面选择、与供应商直接沟通以及人员培训等。不过，随着SAP供应链管理系统的实施，苏宁对四级管理架构很快作出了调整。
“上了新系统后，我们的做法与同行相比是不同的，我们会按照专业化的路子来整合。”孙为民说起这套花费了18个时间，至今仍然未全部实施完的系统时，显得非常自信，“我们现在有10万人，在未来几年会达到15万人，省一级的公司就有150家，这么庞大，我们如何管理？不上一套整合系统是不可想象的事情。”目前国际大企业的普遍做法，是采用专业模块化矩阵式管理。按照这种做法，以往的大区制管理模式将被淘汰，正常的做法是：80%的产品由总部采购，并负责物流；20%的产品由北京、上海等一线市场的子公司自主采购，以保障灵活性和产品本地化。
就目前的情况看，家电连锁企业一直在高速扩张，并通过进场费以及按销量规模由厂家返点的形式赚取利润，这是一个高速滚动式的盈利链条。孙为民说，这是一种“粗放式经营”，在今后几年的竞争中，这种盈利模式一定会发生变化。他认为，内部资源优化和效率提高是未来家电
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