TCL的国际化:现在谈失败太早－－兼论国际化的三个定律
所谓国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！在这里我可以举三星公司有例子来说明。当三星公司准备将业务扩展到外国时，通常要派几个人先在这些国家生活一段时间，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告，这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。
我想这就是所谓的“国际化是人的国际化”：要想获得国际化的业绩吗？那你就要先去打造国际化的团队！你想打造国际化的团队吗？那你先要打造团队的国际化文化！而你获得团队的国际化文化吗？那你先要去打造自己的国际化心态！心态从那里来？就像三星那样来！打一个不是十分恰当的比喻，中国企业的国际化，很类似于中国农民的城市化，将菜从农村卖到城里，并不意味着农民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。
国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！
——TCL国际化真的失败了吗？
所谓国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！当ＴＣＬ在家电，联想在计算机，华为在通讯设备领域进行国际化时，无非是在说，我们的目标不再是国内市场，而是全球市场！
早在上世纪九十年代后期，李东生就已经在ＴＣＬ做战略转型：从机会增长型增长转移到战略增长型增长，开始国际化战略。
当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹，康佳，创维一样做拼成本的出口生意。这样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己这样评价并购汤姆逊的日子。“做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
当ＴＣＬ在国际化业绩上出问题的时候，ＴＣＬ总裁李东生向全体员工坦陈自己的“三大管理失误”：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。
2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。
从这三大失误中，我们看到了什么？在我看来，ＴＣＬ国际化业绩问题，更多揭示的是中国式能人管理的失败，这就说明国际化业绩需要相应的国际化的制度体系！
在中国的企业家中，李东生是足够讲情义，讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的ＴＣＬ总裁，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心――商业逻辑就
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