国美大了肚子，情敌苏宁有路子
在刚刚过去的2007年的12月，家电连锁零售业的老大——国美，以第三方曲线收购的方式，并了同行老三——大中。这既让国美自身的“肚子”变得更大了；又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。
围绕国美这起继并购永乐之后的再次“大肚”事件，有这么几大看点将会对中国的家电产业产生不小的影响。
国美的宝洁策略看起来很美
不论是之前并购永乐，还是此次以36.5亿元将大中收入囊中，国美采取的都是国美与永乐、国美与大中并行的双品牌策略。
这很容易让人想起日化巨头宝洁的多品牌策略——为许多人所熟知的是，宝洁在洗发水市场用飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌布局三个不同而消费需求又最大的细分领域，最终达成了对洗发水市场“通吃”的案例。国美似乎也正在朝这个方向努力。
对国美而言，保留大中、永乐，不但更易获得认同达成对它们的收购；而且也能将并购所得的无形价值物尽其用发挥最大价值；还能方便自己顺利接收大中、永乐的顾客资源；从风险角度来说，甚至还能规避“将所有鸡蛋放进一个篮子”所带来的危险。
但问题是，广大的制造企业尚且会遇到推出B品牌，原来的A品牌销量会下滑，B品牌没有抢到对手的饭碗，只是和A品牌抢饭吃的局面，作为国美这样的销售平台性企业来讲，面对的品牌和产品的基数都非常庞大，往往更会在多品牌问题上遭遇更多挑战。
首先，多品牌通常会在人员、管理、营销等方面带来成本的增加。对采取多品牌策略的国美来讲，以营销成本为例，品牌如果统一掉，一个活动、一则广告就可以让自己在北京的所有门店获益，两个品牌就牵涉到双份的单独投入。这对由圈地扩张走向提升单店效益的家电连锁业而言，这对税前利润率仅有3.5%的国美来讲，难以言轻松。
其次，良好的多品牌运做往往需要在消费者定位、产品结构及其（门店）价格或品类形象上形成彼此的差异化区隔，但国美要做到这些，会面临许多的难点。
其中的一大难点就是：国美、大中店难以在严格意义上按不同类型的消费者，不同档次的产品、不同类型的产品明显分开。
比如高端品牌及产品相对中低端品牌及产品在数量是上很有限的，假如维持国美或大中原有的门店面积，货场就可能不饱满，要想饱满起来，就可能增加一些新产品或原来中低端层面的产品，这样（哪怕是高端、中低端产品按国美旗下不同
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。