人力资源规划如何做到重点突出？
时间:2008年03月02日 作者:王英歌 点击:
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收入和工作方面的稳定。由此，在该企业中存在多重员工身份：中方委派人员、外方委派人员、原中方企业员工、通过外部招聘的合同工、劳务工。人力资源体系的不开放表现如下：（1）主管以上管理人员主要为委派人员，薪酬绩效主要受母公司的影响；（2）由于委派制度的原因，员工职业生涯通道不畅通；（3）原中方企业员工的过渡期已满，但人力资源体系的开放性政策缺失，员工正常流入和流出受到限制。 基于以上方面，我们重点进行以下几方面的规划：（1）根据岗位的重要程度制定委派人员减少计划；（2）制定员工职业生涯规划推进计划；（3）制定员工流动机制推进计划，以竞争上岗、绩效考核等方式推进员工流动机制的建立，分年度逐步解决员工流动机制不畅的问题。 案例二 某精细化工企业 该企业是某大型化工集团的子公司，在近十年的发展中已经拥有较为广泛的客户网络，在某些细分产品领域市场份额全国领先，从总体上说该企业正处于规模扩张和快速发展期，实现战略目标的阶段性策略和手段正在进行调整。在发展的过程中，该企业面临技术人才、管理人才及其他专业人才的“瓶颈”，近几年技术人才流失严重，核心管理人员流失也给公司发展带来不稳定的影响。该企业虽然对关键人才已经引起重视，但是内部对于关键人才的定义和分类尚未取得共识，关键人才策略尚未明确，如何通过人力资源工作保障关键人才的引进、激励和保留也未能予以明确。 基于以上方面，我们针对关键人才进行了规划：（1）定义企业关键人才，明确关键人才在企业的分类和对应岗位；（2）按照分类的要求，以技术人才等为例明确关键人才的引进、激励和保留策略；（3）制定关键人才储备计划；（4）形成以关键人才为重点的人力资源三年工作计划。 人力资源规划基于战略，而战略是对资源做出有倾向性的配置，因而，人力资源规划需要剖析和解决关键人力资源问题，形成对战略的重要支撑。人员数量、结构、技能等的配置均需要有战略性考虑，人力资源机制和管理手段保障人员数量、结构、技能等的要求，并且寻求解决深层次
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