非正常降职之后
一个优秀的管理者迅速的改变一个烂摊子，但是随着流程的优化，虽然部门效率得到提高，但整个部门也慢慢走出人们的记忆，最终不得不与其它部门合并，为什么？
非正常降职之后
文/蒋云飞（上海容纳咨询公司总经理）
将车拐进观澜湖度假山庄停车场的时候，李又冰差点擦上一辆迎面开来的黑色奥迪。忙乱中李又冰将方向打得大了点，车子右轮撞到路沿上。
“该死！”李大声骂道。一连几天都是这种恍恍惚惚的状态，“真是糟透了！”
这是纳美公司每半年一次的工作评估会议，但对于李又冰而言却是一次痛苦的煎熬。因为从公司一些人的零星语言中，她早已预感这次评估并不轻松，尤其对于她这样一个空降进入企业的女性管理者……
魔术师的金手指
李又冰是一家日资企业负责供应链协调的专家。一年前，李又冰被挖到纳美电子制造公司，成为这家公司模拟电路板组装线的生产经理。纳美是一家车用电子设备集成供应企业，下设4个专业线，生产从车载通讯设备到电子预警等各类器材。而李又冰负责的是专业生产车用电路板的下属企业，她刚进入纳美的时候，该企业正为居高不下的次品率所困扰。
李又冰回想起第一次检查流水线的情景，看到调试小组面前成堆的故障机的时候，她明白了自己为什麽会被纳美颇费周折挖过来的真实原因。
接下来几天的调查，李又冰感觉问题并非是排除故障和加强质量那样简单，故障率高的主要原因是由于材料等级差异所致，而外协厂的质量波动又显然是因为纳美突然增加的订单量而产生（当时纳美刚刚开始与广州本田合作，并成功地加入到广本的供应商行列）。需求的暴增导致原来可以忽略的故障成批次出现，加上广本严格的合同质量约束，问题已经不仅仅是一个环节的故障，而是一条供应链能力协调与匹配的大问题。
并且，由于她这一条生产线故障拖了后退，将会影响其他流水作业的进度，挽救订单已经成为迫在眉睫的头等大事。
因为订单时间压力很紧张，临时选择合格的供应商显然不太可能。于是，李又冰率先在自己部门开始了供应链改革的三大步。
首先，她找出故障比较频繁的元器件，与供应商合作增加了原料筛选工序，这样就可以将问题不至于带到生产线上再返工。工序实施后，流水线上的故障率立刻下降了24%。
然后，她用自己的方法和技巧对原材料供应商进行培训，帮助他们解决生产作业中的各种问题，这样的帮助可以做到按时保质交付原材料。
第三步，李又冰在纳美建立起一个有效控制物流的自治州子“拉式系统”，这是她在日企领悟最为深刻的训练内容之一。她希望引入这个“拉式系统”来改变原来纳美的推式作业，这样不仅仅能紧盯客户与订单，更重要的是减少了库存和资金损耗。
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