民企管理，如何消除“信任”以外的授权危机？
时间:2008年03月02日 作者:胡世明 点击:
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处时，老板就以“打哈哈”的方式来搪塞。 三，聘用职业经理人，只以短期的“请导师”学习为目的。 聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。 这种情况以笔者曾遇到的另一位做红酒老板的做法为绝。该老板在引进职业经理人时，首先以便于新经理人开展工作等理由为借口，给予新经理人配备1~2名自己的亲信作为副手或助理，职业经理人的一切活动均在自己的掌握之中。等到新来的职业经理人“三把大火”烧过（一般新人到企业总要将自己拿手的“绝活儿”先展露出来以取得企业的信任），该拿的方案、该出的点子、该整合的资源都倒腾完毕时，基本老板与这位新人的蜜月期也就快要结束了。此时等待新职业经理人的结果基本只有灰溜溜走人这华山一条道。这个企业每引进一名高阶职业经理人，就要重新制定（不是修订）一次组织架构、岗位描述
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