中国企业再造首要改变外部环境
时间:2008年03月02日 作者:陈达夫 点击:
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出很多观点来提醒这位志得意满的企业主代表，主要内容：“第一，这个行业的整体战略状态和发展危机存在僵化的剪刀差。行业的发展正在发生趋势性变化，企业应该及时融入当地城市经济圈。第二，这个行业的运营水平，集中体现为从治理结构到经营策略等各个方面，全面实施‘以客户关系为中心’的整体再造，已经到了势在必行的关键性历史时期。第三，您的企业目前的首要问题是主营管理水平不突出，其次是战略决策和实施的时效性存在‘延’与‘误’，这两者共同导致竞争与发展的隐忧。”“我认为，您的企业追求实现跨越式增长的战略目标，已经有了很好的经济基础。局限性，一不是来自产权与历史问题（主要体现为企业、政府和社会关系的某几个方面），二不是管理方法和技术性问题（这本身不是问题，原因是企业治理结构和用人机制是否合理），而是领导战略、管理理念和人力资源问题。”他认为很有价值，但随即被他以更多的“目前关注哲学境界”话题转移。他说到“总监”一职时，有些沉吟地说：“本企业实现超常规发展是有了一定的基础，也确实可以做一些改革与尝试。但我们一直没有外聘高管和中层管理者的先例，不是不胜任，你肯定有超过……但是我们还是要这样做，这是游戏规则。”不过，企业主代表当场表示欢迎他春节后即出任该集团企业首席管理分析师。
二月份，该集团企业尚未主动联络C入职，遂主动询问。Hr总监称：“还没有就具体方案落实，因为没有见到老板。”数天后，经向企业主代表请示入职具体指示之后，Hr总监约见他商谈。对于入职安排，企业主代表安排C先去下属子公司任职，并无具体职位，工资参照中层标准，但获得与老板随时交流权。Hr总监首先强调“老板怎么安排我就怎么做”，暗示今后提升任高管是顺理成章的事，但对博士费用问题再无后话。C笑问：“总不能去一家子公司做首席管理分析师吧，既无具体职位授权，也无集团身份，处于该子公司复杂的人员背景，工作如何开展？怎么可能出成绩？”Hr总监不语；他又问：“这么低工资如何挽留人才？”Hr总监说：“老板目前最关注的是投资，你应该顺其意愿做投资；强调工资，会让老板觉得你只是为了钱；另外一个，老板可能也担心你取得成果后跳槽。”C再一次地强调说：“可以说，您这个行业三年后谁的主营规模越大谁将负担越重。况且即便我去做投资也依旧是没有职位授权。您的企业目前最缺乏的是整合管理，您的行业在目前的整体管理水平确需提升，这才是我所看重的管理再造机会。我现在选择的是未来十年的职业，进入到一个比较狭窄的行业发展，跳槽的几率就很小了。连行业前二名的X企业也不过在服务业排名倒数，没有跳槽的必要。至于工资收入，在一个家庭以外的城市，你们的中层收入可能可以维持基本生活，而我难以持续家庭的基本生计与开支需要。” Hr总监却说：“工作都好说，老板就是咬住工资不松口，因为企业内有个比较。”C最后说：“基于上述情况，我只能选择放弃。” Hr总监说：“我会将本次谈话结果汇报给老板，等待老板的意见后再和你联络。”（本案例涉及的其他谈话内容从略）
本文不探讨案例的管理细节问题，因为这个案例不过是大富管理实践中数以千计的老板实战。我们应该重视的问题是：为何绝大多数企业都患有相同的疾病——老板意志决定企业行为，老板文化决定企业命运？
企业是否能够永续化市场生存？我们必须要先懂得企业与企业主的性质。在此，我们需要回答三个本质的问题，这是不容置疑的：
一、是什么决定了市场性质和市场化的水平？
二、是什么让企业主在组织内有了绝对权？
三、进一步，我们应该明白，企业的存在以及能够影响企业行为的人物，这二者到底是由什么东西所决定？这二者之间因为什么而具有表里关系？是谁给了企业老板号令员工的聘用约束权力？是谁给了企业剥夺社会公民个人财产的定价权力？
可以说，一般自由市场条件下的企业应该遵照如
二月份，该集团企业尚未主动联络C入职，遂主动询问。Hr总监称：“还没有就具体方案落实，因为没有见到老板。”数天后，经向企业主代表请示入职具体指示之后，Hr总监约见他商谈。对于入职安排，企业主代表安排C先去下属子公司任职，并无具体职位，工资参照中层标准，但获得与老板随时交流权。Hr总监首先强调“老板怎么安排我就怎么做”，暗示今后提升任高管是顺理成章的事，但对博士费用问题再无后话。C笑问：“总不能去一家子公司做首席管理分析师吧，既无具体职位授权，也无集团身份，处于该子公司复杂的人员背景，工作如何开展？怎么可能出成绩？”Hr总监不语；他又问：“这么低工资如何挽留人才？”Hr总监说：“老板目前最关注的是投资，你应该顺其意愿做投资；强调工资，会让老板觉得你只是为了钱；另外一个，老板可能也担心你取得成果后跳槽。”C再一次地强调说：“可以说，您这个行业三年后谁的主营规模越大谁将负担越重。况且即便我去做投资也依旧是没有职位授权。您的企业目前最缺乏的是整合管理，您的行业在目前的整体管理水平确需提升，这才是我所看重的管理再造机会。我现在选择的是未来十年的职业，进入到一个比较狭窄的行业发展，跳槽的几率就很小了。连行业前二名的X企业也不过在服务业排名倒数，没有跳槽的必要。至于工资收入，在一个家庭以外的城市，你们的中层收入可能可以维持基本生活，而我难以持续家庭的基本生计与开支需要。” Hr总监却说：“工作都好说，老板就是咬住工资不松口，因为企业内有个比较。”C最后说：“基于上述情况，我只能选择放弃。” Hr总监说：“我会将本次谈话结果汇报给老板，等待老板的意见后再和你联络。”（本案例涉及的其他谈话内容从略）
本文不探讨案例的管理细节问题，因为这个案例不过是大富管理实践中数以千计的老板实战。我们应该重视的问题是：为何绝大多数企业都患有相同的疾病——老板意志决定企业行为，老板文化决定企业命运？
企业是否能够永续化市场生存？我们必须要先懂得企业与企业主的性质。在此，我们需要回答三个本质的问题，这是不容置疑的：
一、是什么决定了市场性质和市场化的水平？
二、是什么让企业主在组织内有了绝对权？
三、进一步，我们应该明白，企业的存在以及能够影响企业行为的人物，这二者到底是由什么东西所决定？这二者之间因为什么而具有表里关系？是谁给了企业老板号令员工的聘用约束权力？是谁给了企业剥夺社会公民个人财产的定价权力？
可以说，一般自由市场条件下的企业应该遵照如
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