大区经理如何进行有效的线路管理
终端C店：陈列盒不低于*个 投放比例30%。
3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比：30%
11月10号 达标 20%
11月20日 达标 50%
11月30日 达标 80%
KA铺货率目标：100%
4、销量指标设定：
总任务量：50吨。分解到个品相（略）。考核占比：30%
5、薪资考核指标设定。
业代：600元/人
主管：800元
6、专案跟进
完成指标超过要求，按薪资考核指标进行正激励。
第二、任务下达。
在月初，设定完本月目标后，月会作过新品铺市动员后，交主管签字执行。签字时，大区经理可以适当听取下属意见，无特殊情况或理由的，指标不做调整，签字生效。
第三、跟进追踪。
各区域，每天报铺货进度跟踪表（略），主要对经销商库存，铺货进度，陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问，并听取市场动态，有异常，要亲自到该区域进行一线查看。
第四、检核。
检核分多种，有大区经理检核，稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则：
1、突然造访，不定期检查。
2、随意抽取线路手册，不按固定线路抽检。
3、按标准检核，数字说话。
检核步骤：
1、带齐资料，市场检核表格，比如生动化打分表，铺货率对照表，办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。
2、谋而后动，通过查看总部发货报表，促销品领取报表等，发现异常区域，以做重点检核。
3、进入市场，如果到达市场时，有时间看市场，最好到一些重点区域如KA，居民区等做初步侦察，但是最好以看为主，不要泄露身份，否则，可能泄露行踪。
4、突然造访，如果办事处是早上8点开早会，那么，在7：50的时候，就去敲办事处的门，根据人员状态，比如，有无迟到等，对照办事处管理打分标准做记录。然后，参加早会。听取早会程序与内容，记录不符合项。早会结束，留1-2名业代和主管，让业代背诵本月的薪资考核指标，询问目前推进情况，查看他们的工作日记。
然后与主管沟通，询问推进进度，查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册，协同主管开始检核。
5、线路检核，根据线路手册和检核表格，对铺货，陈列，客情，品相，拜访率等做每店记录。检核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。
6、主管签字，稽核人员根据记录，汇总得分。
7、检核日报：
本次共计抽查两个线路，终端20家，其中KA两家， B店8家，C店10家。
稽核人员统计结果填入检核汇总表（略），报大区经理。
大区内勤对应月初指标，进行对比考核，报大区经理审定。
最终的结果就会体现在数字上，如果全铺货率仅仅为40%，那么，本区此相工作完成率为50%，月底工资计算：
业代：30%*50%*600元=90元（扣罚）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罚）
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