大区经理如何进行有效的线路管理
时间:2008年03月02日 作者:方刚 点击:
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售品项也比较少，业务员漏店现象严重，此区域店主称业务员一般不拜访；标准铺货率较差，没有及时将陈列盒投放到位，个别终端店投放陈列盒后，终端店并没有摆放我们的产品，要求经销商利用陈列盒增加终端店的进店品项，达到提升本品市场标准铺货率的目的，严格要求业务员在走店时做好本品排面的维护。
明日计划:检核各渠道促销执行情况
张强
2007.12.2
对于上述报告，第一反映好象是个合格的检核日报。
但是在认真斟酌后，发现问题很多。
第一 总部检核，不能蜻蜓点水，行文中更不能“套词”连篇！
第二 上述市场问题已经很严重，线路拜访中的问题已经暴露无遗，冰冻三尺 非一日之寒。
第三 终端管理已经处于失控状态，漏店，不做陈列，不做价格告之，线路业代已经出现“滑轮”运转。
……
那么，怎样才能做一个合格的检核报告呢？
第一：考核什么就检核什么。
从日报中可以看出，本次检核的重点为：
1、检核本品的价格体系执行。
2、终端陈列盒的投放情况。
3、全品相铺货率达标。
4、其他业代日常管理检核。
大区经理在给下属下达任务的时候必须明确：
本月考核目标为：
1、分品相的各级价格标准（略）： 考核占比：20%
价格标签执行达标率80%。
2、终端陈列盒陈列使用标准： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王标准陈列10只（具中）
其他两个品相各5只 （分列）
见照片示例（略）
考核执行标准：
KA：陈列盒不低于*个。投放比例：100%。
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