看直营模式下韩经理的物流经如何念
时间:2008年03月02日 作者:王从勇 点击:
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“当时，我们是肩扛手抬，用几辆车在全上海跑来跑去地送货！”、“天热时根本顾不过来，只有先送近的、量大点的！”现在已经是知名饮料L品牌华东区销售总监的韩宝庆从2002年开始在上海做销售，从最基层的业务员做到今天的管理岗位，期间的艰辛与汗水历历在目，而真正让他深有感触的是公司物流配送体系的高效变革让他和他的伙伴们已经不用再像往年一样走街串巷为终端要货而疲于奔走。
该品牌华东区的销售额从2003年的不到3000万增长到现在的1.8亿，上海公司的物流配送人员不仅没有增加，反而精减到目前只有2人的物流协调小组，市场整体配送效率却很高，如今韩宝庆坐在办公司就能清楚的知道所辖区域终端门店的进销情况，而未来一周的要货需求预测曲线则让韩宝庆对达成市场业绩目标成竹在胸！这是怎么回事呢？
这一切的改变都来自于05年开始导入的“门店管理与物流配送集成”物流模式。
还是让我们从韩宝庆的销售经历说起吧——
该品牌根据南北市场的不同特征采用了不同的销售模式，一直以来，在长江以北大部分地区都采用代理制销售，而在长江以南地区就采取面向终端的直销方式。 “终端规模庞大”韩宝庆这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”，他说。当时上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。
“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”韩宝庆说。换言之，在相当长的一段时间里，由于物流成本的居高使得该品牌在上海市场经营处于亏损状态。 尽管在韩宝庆和同事们异常辛苦的市场拓展中，情况得到了一定的改观，到04年中的时候，该品牌的身影已经开始在上海各零售终端出现。但随着终端数量的日益增多，门店的管理与物流配送的难度变得更大，韩宝庆也在这个关键时刻荣升为上海公司的销售总监，市场维护难度更是让他头疼不已。为此，韩宝庆不止一次向公司申请物流支持，希望总部帮助上海公司建立物流信息管理系统并增加物流硬件配备，但遗憾的是申请迟迟没有得到批复。
“送货不及时，订单的拖拉” 使韩宝庆忍无可忍。“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”韩宝庆心里清楚，能否取胜于华东市场，将决定于对
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