城市经理线路业代客情管理实战操作指南

　　近期，在实际中接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年的酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”:

　　1在渗透拜访中，企业的一些成长市场上存在的“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）的问题。

　　2企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。

　　3出现了大量的人员调槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。

　　4 个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。

　　虽然，在日常管理中，该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核，但是，很多是在于数据上的奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失”问题，主要表现在：　

　　1　与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼

　　2　通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格，促销，要货渠道等。

　　3　业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。

　　4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知如何处理。

　　5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。

　　同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题：

　　1 没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使新品推广时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。

　　2 促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。

　　在这些业代的线路中，铺货率有的长时间不能

[   上一页 1 2 3  4 5 6 7 8 9 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。