经销商的盈利模式
时间:2008年03月02日 作者:赵志刚 点击:
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p://www.em-cn.com/Article/Special/jxs/Index.html" target="_blank">经销商调整组织架构根据三个品类产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向部门经理汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队。公司总经理总体管理。然而这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。 经过一段时间运作A产品依然是公司主销产品，另一方面由于B产品类在区域市场竞争非常激烈，虽然利润率丰厚，但还是和A产品的销售额有惊人的差距。 为了摆脱这种局面， 经销商把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域 业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。 由此可见向多品牌转型时一定要注意转型期的磨合与缓冲，落实到经销商的具体操作上就是，在改变销售模式的转型期间，公司领导必须把这种转型以及转型前的情况、转型后的运作思路作个详细的说明和培训，转型前业务员的做法和转型后 业务员的任务、流程必须有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐渐认识到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率，这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的情况下表现生硬，自信丧失。 商战如逆水行舟，不进则退，经销商在经商的大潮中沉沦或崛起的例子不在少数。九十年代末，家电业内形容长虹的经销商是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，后浪还要浪打浪”的故事，今天依旧在不断地重演。没有找到盈利方式的经销商不断地萎缩，甚至死掉。找到盈利方式的经销商不断地壮大，甚至达到辉煌境地，诚如家电
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