中小药企第三终端的博弈之道
时间:2008年03月02日 作者:黄勇 点击:
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pecial/zhongduan/Index.html" target="_blank">终端的开发，往往只能窥一斑而无法见全豹，缺乏由点及面的开发能力---包括资金、销售渠道、队伍建设等市场开发的基础性资源；其次，中小企业的品牌基础使之市场开发局限于某些区域市场，无法保证产品销售的增长空间；此外，第三终端市场体系的发展，归根结底还是从渠道的竞争向消费需求市场竞争方向的推进——渠道是市场的基础，消费者才是根本。在“竞合”的观点下，对渠道宣传资源的有效整合是促进产品实际动销的推动力；上述观点，是中小企业在第三终端竞争外力下采取合作姿态的主要因素，而合作的方式主要有以下几方面：
第一、营销网络的资源共享与合作：与规模企业不同，中小企业（尤其是小企业）的销售队伍的建设基础原本就很薄弱，企业的运作模式大多以“大包”形式为主。销售队伍如同“地方武装”，在管理等各方面与企业基本属于“松散组织”，兼职行为基本上公开化或半公开化；队伍如此，企业对营销网络资源掌握的力度可想而知；所以，小企业之间营销网络资源的共享与合作，从根本上对企业没有任何影响，反而是一种促进——首先是借机“收权”，企业对销售队伍的管理失控无非是两种因素导致，一是企业现有资源无法确保队伍的生存，另一方面是某区域经过多年的发展已趋于成熟，而导致一线管理者为了个人发展出现的“红杏出墙”；所以，通过合理的资源增加（竞品除外），消除上述两点因素影响，销售队伍自然对企业产生向心力，企业对队伍的控管能力在不自觉中得到了提高。其次是借机“扩张”，只有企业市场面的“扩张”，才能带动销售市场的“扩张”，因此，“扩张”关键在企业产品（尤其是本企业主导产品）市场占有率的迅速增长提高。
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