中小药企第三终端的博弈之道
1、中、小药企的博弈之道一：优势集中原则。笔者在关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时，认为他们具有一个相同的发展特征；例如上述的四川蜀中，宣传口号就是：做农村用药第一品牌。江西仁和则采取的是“全品种招商”模式，所有产品销售体系的发展趋向均围绕“招商”展开，而济民可信的发展方向则始终如一的依托于处方市场。这些企业善于在营销理论层出不穷、知名企业招法变幻莫测的市场环境下，坚守自己的发展思想。正因为这种“坚持”，这些企业才得以在竞争中脱颖而出。
下面我们看一段失败的案例：某小型药企通过多年的发展，组建了一支颇具规模的商业流通领域销售队伍，但老板极其羡慕同城另一家药企近年的高水平发展业绩，于是“挖”了一位曾经该企业的高层作为自己的销售老总。按理，这无可非议，说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好，关键问题在于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验；例如，首先将现有队伍已经运作较成熟的品种，简单化的增加产品品种规格交由另一支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作；其次不考虑市场体系环境改变、依然延续曾经的政策方向；另外还将原有工作企业发展初期的“人治威权”思想带进了该企业；尤其是上述第一点，造成了新、旧两套队伍体系互抢地盘、自相矛盾，市场体系自乱阵脚的局面。
博弈犹如拳击，强与弱往往一目了然，智者虽弱却往往能集中力量、攻其一点。对于中、小企业而言，综合实力在无法抗衡的情形下，采取优势集中的原则，同样能够“以小博大”。
第一、要强化资源整合。开发第三终端，不仅仅是一种单一的销售手段，更应从未来发展趋势的战略角度去判断。对于规模企业，其现有的业绩或长期形成的发展背景，第三终端最大限度上只能是市场体系的一个补充而非全部；对于小企业来说，没有束缚的机制，更能全力以赴。所以，对于明确第三终端为发展趋向的中、小企业，只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置，并从企业发展战略的高度强化企业全体人员对这一发展前景的共识，才能在今后的运作中上下一致。
第二、中、小企业优势集中原则还体现于对市场体系的战术思想上。与规模企业的团队整体战斗力要求不同，中、小企业更应重视强化一线人员的单兵作战能力，强化由区域而全
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。