经销商的五大“心病”

　　2007年年底，笔者给一个经销商朋友打电话，我问他2007年赚钱没有，他说，赚了，全在酒店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了，代理了青岛啤酒，也代理了洋河，别人都说我做大了，的确是做大了，产品卖得也不错。但就是酒店压账厉害，人家也不说不给，就是今天说明天给，明天说后天给，这不就到年底了，我还得再去要，这年头黄世仁确实容易”。我问他2008年有什么打算，他说“一是把酒店规划一下，结算好的继续做，另外就是找个流通产品，保证资金周转，实在不行，就改行”。

　　酒店是这样，超市也是如此。一般来说，超市的账期是三个月，但很少有超市到了就能按时结的，如果要保证超市按时结账，那么经销商还需要投入一笔客情维护费用。对于经销商来说，资金流就是命脉，尤其是在销售旺季，断了资金流，经销商就无法正常压货。无法和竟品抢市场。

　　为了保证资金流的正常运转，经销商可以做以下几个工作：一是开源节流，重在节流，因为省钱就是赚钱。现在经销商规模大了，各项开支也多了，这就要求经销商加强管理，提高效率，减少不必要的支出。二是调整产品结构，多品类分担进场费用。三是在建立终端信誉防范机制，设立安全防线，比如一个酒店的信誉额度是5万元，超过这个额度就不在供货。四是组建专业的商超运作队伍。五是采取多种“造血”方式，比如让员工入股，鼓励员工承包部分业务等等。

　　厂家政策高压，进退两难

　　以前经销商卖货少了发愁，现在是卖多了也发愁，因为卖多了，明年厂家的任务也随之增加，这在啤酒、饮料行业表现的尤为突出。因为这两个行业品牌比较集中，几个品牌主导市场，由于行业特性的限制，啤酒、饮料行业的盈利模式比较单一，并

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