销售经理缘何折戟弱势市场
时间:2008年03月02日 作者:朱志明 点击:
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这个是否能够适应R市场呢？我想这些指标对成熟市场或者良性市场而言，这个考核政策是能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率，但是对于我这个弱势市场的销售人员来说，这是极度不合适的？太规范、太统一，太复杂，销售人员根本无法以目前的市场情况为导向进行工作。销售人员辛辛苦苦的工作却赚不到什么钱，还要接二连三受到处罚，工作热情无法激起，人员流动率增大。我自己制定一套考核体系，主要以销量为主体，网点开发为辅体，但是体系管理部认为太简单不予通过。殊不知，我这里优秀的销售人员基本都走光了，新人一时又很难迅速服务好市场。 ８、对于R市场在总部的位置，就如同一块要被公司抛却的鸡肋。自从来到R市场，才彻底感觉若是一个被公司疏远的市场，纵然你有三头六臂，也难有呼风唤雨的环境。面对激活这样一个弱势市场的运作需求，公司好像从没有主动为我们考虑过，好像凡事都在卡我的脖颈，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何按照总部指示做好各项形式上、表面上的工作，从来不知道为我们进行差异化的考虑问题，更不会主动为我们做过什么有益于市场的事，总觉得我们是在损害公司利益似的…… 通过市场的走访，以及听到刘明的推心置腹的牢骚，王总再一次陷入了深思：刘明是人才，其他几位销售经理也是人才，但都在这个市场上折了腰。看来问题的症结真的不在于他们，而在于自己和总部职能人员的问题上，自己没有要求职能人员规划出特殊市场特殊对待的操作方案，并作为一个重点项目进行执行，才造成今天的局势。 面对这样一个特殊的R市场，看来目前要解决关键问题，就是总部如何为他们营造一个没有后顾之忧的服务平台，不能再让冲锋搏杀在一线的刘明挣扎在这样一个孤立无援、四面受敌的困境中。 四、挖掘问题的首脑会议 过去的是与非已成事实，最重要的下阶段该如何去做？眼看，元旦与春节这两个重大的战役就要打响，如何在这段白酒最为旺销的日子里让R市场彻底打个翻身仗，已是王总和刘明最为关心的问题。 于是，一场激烈首脑会议在M品牌的营销总部展开了讨论，参会人员包括了销售总监王总，R市销售经理刘明，各个职能模块的领导，如财务部部长、市场部部长、计划物流部部长、销售部部长等。没等王总陈述完R市场的全部情况，各部门部长就已经开始了讨论。 首先发言的是财务部部长：我知道一个市场能否迅速崛起，一个至关重要的因素就是资源的支持。在各个部门、各个分支中心都认为我们财务部除了会卡费用，别的好像什么不懂，都我们一个不懂销售的部门阻碍了销售。其实，在费用方面，我们坚守的是一个很简单的原则就是根据各部门、各中心的年度总预算、季度预算、月度预算来控制费用的。R这个市场，市场部不仅在年度总预算上就没有做出充分预估，而且每月的预算根本不符合R市场实际操作需求，经常出现这个月费用严重不足，那个月费用绰绰有余的现象。一旦这个月费用不足，我们必须根据中心、根据市场部的要求进行调节，这样无形之中就延长了费用审批的日期，所以在R市场总是在我们这个部门遇到费用卡壳现象。。。。。 市场部部长的说法也很简单：我们是根据去年R市的实际销售、今年的计划增长率以及R市反馈的预算报表来制定和确定费用的。在王总准备把R市场打造成样板的时候，各个中心的费用早就确定了，财务早就立案了，打造出一个样板市场是无法按照常规计划、思路进行操作的，而且在年初根本没有预留这样的一块费用，造成了市场部员工根本不知如何调节，为了给R市大力的支持，我们把总部的部分广告费用都挪移到他们头上了，但根本是
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