一位顶级销售经理纵横市场的四个月急行军
时间:2008年03月02日 作者:胡世明 点击:
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销商的心理状态等综合因素。同时为了平衡各经销商心态，便于该地区城市经理下阶段工作的开展，也安排了对城市经理的处罚。决定作出后，Y公司老板暴跳如雷，一会儿准备上法庭，一会儿计划动用黑社会，对于这些反应，M经理都作好了充分的应对准备，均使其在萌芽状态得以化解；J公司被罚2万元后，也心有不甘，但由于其急于得到市场的心理，故在大发牢骚后也就勉强接受了。整个市场的调理基本实现了M经理的预期，并且又通过与公司总部客户部联系，以客户部发慰问信等形式对J公司加以了安抚，使其重新树立了信心，在最短的时间内将其拉到了完全合作的轨道上。对于较难应付的Y公司，M经理在等待了两天一直不见其就库存盘点一事作出反应的情况下，于第三天的早上，又将早已准备好的一份“催办函件”发到了任老板的办公室，并且找了从事法律顾问工作的朋友帮忙。在强大的压力和部分既得利益面前，Y公司的任老板最终暴露出了其贪图眼前既得利益的小生意人本性，低头认输，交出了市场和库存。
[大结局]
至此，整个长治市场近四个月来的动乱局面得到了完全的控制，也为整个河南、山西区域市场的遗留问题处理工作划上了圆满的句号。
M经理面对桌前摆放的一大叠准备材料、处理协议、…长长地吁了一口气。
分析：
本案例中M经理从业的H公司是一家国内知名的果汁饮料龙头企业，现为香港联交所上市公司。2002年是H公司创业10周年，正如众多的中国民企一样，10岁的H公司遇到了成长中的又一个瓶颈。连续的3次变革是H公司老板为摆脱瓶颈所做出的大胆之举，其实也是无奈之举。
我们相信，无论是世界500强企业，还是中国土生土长、但已“长大成材”的大型企业、还有大量正处在蓬勃发展中的新兴企业，发展中的变革都是不可避免的。企业变革能否成功，其实中流砥柱（中层管理人员）起着关键性的作用。
作为负责一方市场管理的地方大员，面对企业由于变革所产生的大量问题，该如何化解、处理，并随着企业一起迈上变革后的更高台阶，是我们在这里要着重分析的主题。
首先，从思想层面，区域负责人要对企业各阶段的政策调整有深刻的认识，要在思想上与企业最高层保持高度的一致。只有这样，才能在面对困难时以积极的正面思维去寻找解决的办法，并对团队和客户产生积极的正面引导，消除消极情绪，为问题的解决创造健康的环境。
我们也常见到一些销售人员，面对企业的政策调整时消极对待，与客户一起与企业对抗，不但无助于问题的解决，而且最终将客户引导到与企业决裂的地步，自己也呆不下去走人。造成典型的“三输”局面。在上述案例中，由于在M经理的积极引导下，大部分客户都抓住了“两节”的旺销，公司总部为稳定局势，弥补变革对客户造成的损失，也于节前推出了一系列促销政策，结果是大部分积极销售的客户都取了远超过往年的利润预期。
其次，从方法层面，要时刻把握抓主要矛盾解决问题的方法，最大化的将精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面，只要主要矛盾得到解决，次要矛盾和矛盾的次要方面解决起来自然会轻松许多。对于矛盾极端突出的钉子户，或远超出
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