一位顶级销售经理纵横市场的四个月急行军
时间:2008年03月02日 作者:胡世明 点击:
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司后，其从本质上已经蜕变成了彻底的经销商，只不过在当时只经营着H公司一个品牌的产品。大部分专营公司投入运营后做的第一件事情就是削减成本。对于商贸公司来说，裁减人员、降低薪资、卡扣下线客户费用等是降低成本最直接的办法；尽管提升管理、精耕市场等方式也能拉低成本，但那都需要付出时间的代价！
最为严重的是，当时的所有专营公司都是独立的法人机构，其辖区市场所有经销商的货款都从专营公司的账面划转，这就进一步为后期的遗留问题埋下了伏笔！
经过各专营公司一轮轮的降低成本，一线市场销售出现了迅速的滑坡，各专营公司与内部员工和下线经销商之间的矛盾日益白热化！眼看着多年经营的市场网络频临崩溃，H公司老板不得已而为之，于2003年6月又出台了“进一步包产到户”的第二次变革方案，以鼓励各区域经销商开专卖店的名义，将网络进一步细化，承包到各区域经销商手中，市场承包的条件是交纳一定金额的专卖店加盟费。
由于在第一次变革中，各专营公司都付出了一定的代价，虽经过近一年的经营大部分都收回成本并有了赢利，但几乎没有人愿意放弃辖区市场这块已经到手的肥肉！于是，各专营公司纷纷开始尽最大化的透支市场资源！有的专营公司在总部的二次变革政策还未下达时就预先得到消息，尽然提前将辖区市场的经营权擅自变卖！河南和山西市场就出现了这样的情况。专营公司经理将部分市场的经营权变卖后，顺带连下线经销商的货款、保证金、已核销的市场费用、冰箱抵押金等全部提现走人！
M经理于该专营公司经理离开后，专卖店仍在开办的过程中到市场接任。
由于H公司的大品牌和产品在同行业中的高毛利等显著特点，在交加盟费开办专卖店的过程中，闻到了血惺味的经销商仍表现踊跃，当时河南和山西两省的专卖店数量达到近150家。
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