经销商败局
【案例】山西王经理是个批发大户，拥有众多分销客户，在当地酒水圈里颇有名气。随着批发市场的萎缩，王经理也意识到自己该转型了，该由流通向终端转。于是他找了一款啤酒，口味和价格都很合适。于是他开始大规模铺货。流通没得说，是自己的优势，餐饮和商超是弱项，也是自己要重点做的渠道，于是王经理就开始大规模地招聘业务员，之后在餐饮配了20～30个业务员，商超配了40名业务员。万事俱备，王经理开始了大规模地铺货运动。过了一个月，货都铺下去了，王经理很是兴奋，觉得自己终于成功实施了转型，今后要有大发展了。可到了月底，他发现货虽然铺了，但款收不回来了，酒店压款，商超不结账，零售小店也都是赊销，加上没有后期人员地跟进服务，产品根本就销不动。王经理由于在终端投入了大量资金，直接影响到了流通市场，这样恶性循环，王经理的资金链断裂了，生意也到此结束了。
越位：多元化是机会更是陷阱
“多元化”听起来很美的一个词语，的确实现了多元化，意味着规模的扩大，公司也可冠以“集团”的名称。但我们看到的，很多叱咤酒海的经销商，最后陷入了多元化的发展泥沼，难以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能够实行多元化操作的经销商，大多是行业精英，那么为什么一跨入房地产、能源、矿业，他们那些商业理念、经验方法就失灵了呢？
有一次打车，出租车司机告诉我，开出租车也有淡季和旺季之分，春节前是旺季，春节后是淡季，一直持续到第二年5月份，并且也有时间段的划分，早上7点半到8点半是高峰，8点半之后，基本上打车的人就很少了，很多出租车就会停在小区门口等活儿，这样可以省油。貌似简单的开出租，里面还有这么多“门道”，更何况一个陌生的行业呢？对于多元化发展，我们的建议是做相关主业的多元化，而不是一步跨进一个陌生的门槛去做小学生，重新去“交学费”。
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