整合传播：如何把钱花在刀刃上
很多人对传播工作存在误解，以为在企业做传播只要具备天马行空的创意与左右逢源的资源网络就足够了。这些陈旧而粗放的传播观念一直禁锢着企业管理者的思维，让许多企业的传播工作有如天女散花，看似天花乱坠，事实上却毫无方向，没有将所有的传播行动对准企业的传播需求，传播行动对品牌价值的累积毫无助益。
真正切合企业传播需求的，必然是经过严密数据分析与事实推证得来的。一个必须正视的现实是，在复杂的企业里生存，仅有专业的分析方法是不够的，管理者想让自己的提议在企业内付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。
这个过程的实现要求管理者在制作预算时，首先必须得到最高决策者的认同与支持，然后在具体的执行中，将尽可能多的部门拉入到预算的编制过程中。比如预算编制需要各品类产品的销售数据、市场增长率与相对市场占有率数据，管理者就必须和各品类经理一起制作预算；比如预算中涉及媒体成本预估，管理者要将负责媒介购买的同事牵扯进来。总之管理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。
预算管理者要有先见之明
将整合传播所有的开支进行预算化管理固然是好事，可以提高企业财务管理与传播行动的计划性，降低运营风险，也利于各品类市场人员清晰衡量任何一个地区与阶段某品牌产品的传播支持量，然后有针对性地展开市场行动。但是，自预算制定完毕的那天起，新一轮围绕预算的争吵又将开始。
计划永远赶不上变化，管理者对预算的管理绝不能僵化，应该在实际推进过程中进行调整，掌握一定的灵活性。管理者应该在年初制定好预算计划后，在备注栏中写明：在各品类预算总额不变的情况下，预算可以在不同月份、不同地域与不同产品之间进行微调，如各品类需要追加的额度超过了预算总额，费用需另行报批。
同时，管理者还应附加一项免责条款：“各部门追加投放的传播预算由该部门自行承担预算费用，传播效果评估由预算管理部门考核，并通报全公司。”这个条款的好处在于，管理者可以避免将一些不负责任的传播费用揽在自己身上，以免年终部门考核时受到拖累。因为企业总会有一些部门领导出于私人关系考虑，要求对一些活动与媒体进行投放，可从实际效果看，这些投放是完全没有必要的。预算管理者事前就明确了游戏规则，要将考核后的结果向全公司通报，这自然会让一些企图徇私的部门领导心存忌惮。
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