海尔全员SBU:管理革命的先驱还是先烈

一、  海尔全员推行SBU的假设之一是员工的工作努力（投入）和最终的市场经营成果（产出）是完全可以量化和被度量出来的。这样，每个人的收入就和市场经营的成果直接挂钩，经营好的就可以增加收入，多挣钱，经营不好的收入就低，甚至要自己买单。这是全员SBU能成立和实施的一个核心假设。按张瑞敏的说法，这个假设就是目前海尔在大力倡导的“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。这个类似海尔的OEC管理里的“人人都管事，事事有人管”的翻版，即“人人都管单，单单有人管”。海尔能做到吗？从海尔目前的实践看，虽然有些岗位可以作为“小公司“(SBU)进行核算，但在另一些岗位，投入产出比的计算还处于一种悬而未决的状态。举一个极端的例子，海尔的文化中心在海尔有至高无上的地位，是海尔文化宣传贯彻的重要部门。但这个部门的现在是海尔唯一吃“皇粮”的部门，它的投入和产出怎么计算？文化中心的定单(市场)是什么？它的市场经营成果如何度量、如何体现？全员SBU在这里也遇到了障碍。笔者再举一个排球比赛的例子来佐证自己的观点。排球主攻手的“经营成果“可以简单地以比赛得分来度量。那一传手和二传手的”经营成果”怎么度量？是以把球高质量地传给了自己“下道工序”— 一传传给了二传，二传传给了主攻手—来度量吗？显然不合理，一传、二传传的球再漂亮，质量在高，如果没有主攻手扣球得分，一传手、二传手也没有什么“经营成果”。如果以比赛的得分多少来度量和评价一传手、二传手，那一传手或二传手在比赛得分中自己的努力与最终的 “ 经营成果 ” ——得分之间到底有多大的关系？谁能说这个得分40％的功劳是一传的功劳，30％是二传的功劳，30％是主攻手的功劳？能清楚的度量出来吗？肯定不能。所以一个排球队取得了冠军，所有的参赛队员，都能站在领奖台上，都能拿到和所有队员一样的金牌。是“一荣俱荣，一损俱损”。因为整个队的“经营成果”是没有办法量化到每个队员身上的。如果每个队员都是SBU，都是“小老板”，都在各自为战，结果可能是灾难性的。SBU是不能被无限细分到每个人身上的，因为个人努力和投入与最终的经营成果之间的关系是很难量化和度量的。SBU可以细分到以团队组成的部门，部门的经营成果是可以量化和度量的。但如果非要无限细分到每个人的头上，就有点“过犹不及”了。

二、  海尔全员推行SBU的假设之二是员工工作结果的好坏是可以由员工自己控制和决定的。就像评价一名赛场上的排球运动员，他表现的好坏不完全取决于自己的，影响的因素很多。如当天场地的风速，当天场地有无汗渍、裁判的判罚是否公正，教练的战略战术意图是否正确，其他队员的配合状况等。这些都不是一个队员能控制和决定的，而往往这些因素，决定了一个队员的表现好坏。企业里的员工也是如此，他对自己的工作质量和工作结果也不是能完全控制的。而根据这些不能有员工控制的工作结果来对员工考核，并与员工收入挂钩，对员工是不公平的，会极大挫伤员工的工作积极性的。质量管理大师戴明用两个著名的实验：红珠实验和漏斗实验证明了这一点。员工犯的错误，有些是系统错误，而不是个人错误。员工对系统错误是无力改正的。只有管理层能改变系统。因为管理层工作在系统之上，而员工是工作在系统之内的。所以，把员工的工作结果的好坏完全归咎于员工个人并和员工个人的收入直接挂钩，有时是有失偏颇的。对员工起不到正向激励的作用，反而起到相反的负激励作用。

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