海尔全员SBU:管理革命的先驱还是先烈
微软雅黑'; mso-spacerun: 'yes'">海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造，SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客”和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。服务有效，可以向自己的服务对象按合同索酬；服务无效或效果不好，被服务对象可以索赔。每个流程、每个工序、每个人之间的市场关系是通过“SST ” 的机制咬合起来的——即可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸口，财务就会跳闸。海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU，每个人都是“小海尔”，海尔五万个员工就是五万个SBU, 就是五万个老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。这样一来，海尔集团的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
海尔全员推行SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。按海尔张瑞敏对SBU的说法：把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上，占用企业资源的员工必须让他通过服务自己的顾客和市场来增值，而且增值部分要大于资源占用，才有收入，否则还要自己买单。这样每个人的自我经营效果就和收入挂钩了。每个人都直面市场，直面竞争的压力，通过给顾客和市场创造价值来实现自身的价值。这样做，让企业的每个细胞都充满活力，可以预防大企业病，企业规模无论多大，都能迅速响应和满足市场的需求，永远充满像小企业一样的活力。
海尔全员SBU的管理革命在中国的企业里是绝无仅有的，在国外的企业管理实践中也没有成功的先例。笔者认为这是在世界管理史上不亚于泰勒科学管理的伟大企业管理革命，不管这场管理革命成功还是失败，海尔张瑞敏先生的胆识和魄力都是值得人尊重的。难怪世界顶尖商学院－沃顿商学院的马歇尔教授说，如果海尔能做到全员SBU，海尔将是在世界上独一无二的。
海尔真得能做到吗？
海尔SBU管理概念发端形成于1998年，01年左右开始在海尔集团内部试点，原计划通过五年的时间在海尔全面推广SBU管理方式。但到08年，七年已经过去了，全员SBU还在“摸石头过河”的探索之中。笔者在服务海尔的过程中，也看到一些SBU推进的举措和成果，但整体的推进非常缓慢，并看到一些不好的副作用，总的感觉是“雷声大，雨点小”。笔者没有唱衰SBU的意思，因为海尔进行的是一场世界级水平的管理实验，笔者不能妄加评论，只是提出自己对SBU的另类忧思，以警醒企业的管理实践，希望海尔成为这场管理革命的先驱而不是先烈。
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