“鹭芳”易主是灵魂出窍还是涅盘重生
市场风云在时间巨轮的推动下一幕幕飞速地演进着，我国的企业及品牌似匆匆的过客，匆匆地登场，匆匆地谢幕……其生命周期多是长则十数年，短则三两年，即烟消云散。中国本土饮料市场更是潮起潮落，城头变换霸王旗。早期的知名品牌如正广和等今天都风采不在，只有娃哈哈一枝独秀。反观国外的饮料品牌，可口可乐、依云等，百年常青，中国的品牌之路尚任重道远。但从“鹭芳”的收购案中似乎可以看出些许中国企业对品牌认知上的改变。
“鹭芳”作为中国本土最早的饮料品牌之一，在其辉煌的鼎盛时期总产量达28984吨，工业总产值5200万元，创汇120万美元，税利1778万元。
时至今日，不到20年的光景， “鹭芳”的风采已经不在，随着2008年1月3日在厦门产权交易中心清脆的落锤声，“鹭芳”品牌以1111万元人民币成功易主——被厦门惠尔康集团抢得。惠尔康集团花这么高的价格购买一个风光不在的区域品牌是否值得？又将如何运用其创造价值呢？很多业内人士心中都画了几个问号。
惠尔康这次“抢牌”是具有高度战略意图的，也是其布局全国，为迎击国外行业巨鳄而走的重要一步。以先发优势抢占该领域的资源，压缩了其它品牌及产品的市场空间，抢占了有利的市场位置。
无菌纸包装将是未来饮料及液态食品的包装主流，而“鹭芳”曾是这一品类产品的龙头。收购“鹭芳”使厦门惠尔康集团无菌纸罐装产品线形成了高、中、低端品牌一应俱全的市场格局，其目标直指国内无菌纸包装产品行业老大地位。其战略意义还有：通过收购品牌直接拥有经验、技术、品牌甚至渠道等资源，节省了大量的时间成本、经验成本与金钱成本。这种通过资本运作整合产业的做法是在国际上通行的常用方法。但这种资本整合的失败比率也非常高，即使是单纯收购品牌，惠尔康也要跨越三道门槛。
１、如何跨越品牌文化的障碍
任何品牌都有自己独特的品牌文化内涵与形象，在消费者心中也是有固定形象与位置的，稍有风吹草动都会带来巨大的影响。惠尔康收购“鹭芳”后是维持原品牌形象还是融入到惠尔康的整体品牌文化中去？如果进行融合，那么原有的品牌积淀将被弱化，如果是独立运作，如何与其他品牌协同则是重要问题。品牌文化之间的冲突有时比重新打造一个品牌还要消耗资源。纵观国际上的品牌收购案，未能发挥作用的有之，成为拖累包袱的有之，当然也不乏成功整合的案例，如何对“鹭芳”进行消化是惠尔康收购后面临的第一个挑战。
２、采用什么战略来发挥“鹭芳”的商业价值
王老吉也曾是一个多年沉寂的区域饮料品牌，但在近几年采用得当的战略战术，使其走向了全国，销量提升数百倍。惠尔康是否也有明确的战略战术使“鹭芳”产生商业价值呢？毕竟１１１１万不是个小数目，而惠尔康对其期望的回报率更是远远超过这个数字。工具有了，如何用这个工具发挥其期待的价值，这是惠尔康该考虑的第二个问题。
３、参加竞拍的四位买家均为当地企业，这证明了“鹭芳”只是一个在区域市场较有影响力的品牌。海尔集团张瑞敏先生说过：“国门之内无名牌”更何况一个区域品牌呢，是否品牌不能破茧而出，走向全国乃至世界就会落入死于茧中的宿命呢？而冲破区域市场的壁垒又谈何容易，目前市场中偶尔可见的“鹭芳”品牌产品，其市场零售价格仅为０.８元——１.０元之间，且销售状况并不理想，这样低端的价格与销售量、铺货率，使品牌形象显得无力，通过调查，消费者多数只能通过回忆才能想起“鹭芳”这个曾经喝过的饮料。如何使辉煌不在的“鹭芳”重振雄风，走向全国甚至世界呢？这是惠尔康该考虑的第三个问题。
就以上问题，笔者提出自己的观点。首先，品牌可以独立经营，就如宝洁公司，旗下拥有数百个个性、定位、价格都有所不同的品
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