联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？
时间:2008年01月31日 作者:姜汝祥 点击:
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局限性仍然在于没有跳出制造优势与成本优势的基本点，因为纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”。那么，目前像索肤特，丝宝等国内企业取得的胜利的局限性就更大。模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力，但却不能降低对手的组织竞争力，也不能提高自己的组织竞争力。
同样，以ＰＣ业联想胜利为例，联想是凭着对中国消费者的独特把握，在ＰＣ上大获成功，像电脑１＋１销售模式，像独家代理（东芝）经营模式，从而建立起强大的渠道。但是在ＰＣ产业渐渐走入数字化、消费者出现高低端明显分层化的时候，联想并没有把主要精力放在对这些新消费趋势的把握上，却为了追求规模而在业务上多头出击，却因为接班人困境而人为分拆为联想与神州数码。
这样我们就明白了，纳爱斯这类公司如果不懂得他们成功的局限性，就会象联想一样出现战略性的衰退。所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾经多次以业绩来讲联想和神州数码的分拆很成功，但我们都知道，这是一种“成者为王”的解释，我们如果可以假设的话，不分拆又会是什么样的情形？
当我们面对太多昙花一现的繁荣之后，我在想问题可能不是出在业务层面，而可能是存在于我们企业家脑子中。因为我们大多数企业在对现在或未来作选择的时候，更多的是眼前的“名”和“利”，而不是基本的“理”。
所以，我觉得中国相当一批公司成长的真正阻碍，就是缺乏这种基于基本“规律”之上的“战略思维”，而陷入为了权力控制而对人不对事的“权谋”之术中。规律或“理”往往都是很简单的，当我们碰到它的时候，往往似曾相识。但重要的不是我们认识它，而是真正的尊敬它，运用它。
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