联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？

在这个土壤中，不幸的是，象海尔，联想，华为这样的公司也难以抵挡机会的诱惑，为此付出沉重的代价。为什么海尔在一千亿左右冲剌乏力，联想在三百亿上下也徘徊了很少时间，而这背后更多的企业，像方正，四通，五粮液，红塔，雅乐尔等等第二集团军，都在主业急剧的衰退中沉浮。

这个背后仍然是“专注”的问题。当我们在一个并不高的层次获得胜利的时候，这种时候需要的是对客户价值的专注，而不是对机会的热衷。海尔、联想和华为的胜利背后，有着明显的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。华为若干市场突破背后，价格战也伤及其利润增殖能力。

然而，无论如何，在打败跨国公司的道路上，这三家公司无疑构成了过去十年的经典！！他们不仅向我们展示了跨国公司并非不可战胜，中国公司时代一定会到来，与此同时，在这里我们还要表达一种对战略时代的渴望：我们希望出现更多的公司，象这三家公司一样，当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候，你能不能往别的方向走？作为消费者，我们尊重那些能够创造独特价值的公司。

反过来讲，当一家公司选择战略突破，懂得重点，舍得放弃的时候，就会出现真正的增长机制：努力找到客户没有被满足的需求，通过满足这一需求获得赢利，进而培养出独特的能力。当你这样做的时候，跨国公司的水土不服才会真正出现，一旦你专注于在客户价值上获得增长机制，打败跨国公司，至少在中国本土打败他们，并不需要创造什么奇迹。

从这个意义上讲，海尔、联想和华为的成功与徘徊，都是这种逻辑的结果。他们成功，是因为他们曾经专注于客户价值的某一点，专注于从机制上获得增长突破。他们的徘徊，也是由于他们在机会的诱惑面前丧失了理智，在多元化失败的背后，其实是对客户价值追求的“花心”

胜利的钥匙就在我们手上，但内心的症结核心是市场政治家的权谋思维

联想，海尔，华为尚且如此，其它的公司就不要说了。

所以，到目前为止中国绝大多数企业的成功，都不是战略意义上的成功。当一个企业的业绩，不是建立在基于消费者价值之上的公平回报上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。正是这一点上，差别就显现出来了，中国的大部分消费品公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。因为相当一部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”，他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母，而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。

因为这里决定成败的因素已经不再是战术性的模仿或攻击，而是对消费趋势把握之上的创新。如果我们不转换思维，超越暂时的胜利，清醒地认识到决胜的根本在于对中国消费者生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的把握，并将自己的能力体系建立在这种把握上，那么，目前的胜利果实将转眼即逝。

所以，目前中国相当一部分企业战胜跨国公司的，这种胜利却并不值得十分庆贺。比如在日用洗涤市场，如果说纳爱斯胜利的

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