联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？
联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？
当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？
正是在这种意义上，我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司，一家是海尔，一家是联想，一家是华为。
海尔的战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。
接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。
当海尔成功的时候，也是索尼，松下，西门子等等等跨国公司在中国家电市场节节败退的时候，以海尔为首的中国公司群在家电领域战胜了跨国公司群。
联想的战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。
从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。
华为的战略我归结为“以细分市场实现技术突破”。华为十多年前，在跨国公司的技术封锁中，从交换机开始，以低价作为突破手段，从国内打到国外。是第一家在海外在西方主流市场与跨国公司正面作战的公司。到2004年，华为在海外销售额超过了20亿美元， 2005年在海外市场销售额达48亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。
不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和华为在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国
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