联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？
日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。
同样，中国企业要提高自己的竞争能力，也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管“策划与执行”都很重要。
战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点与特色
真正的竞争力要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。
所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。
因而，从战略的层面上讲，竞争能力水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？
我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。
对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特．奥图（Charlotte Otto）说得好：“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求‘精耕细作’建立起来的”。
一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的，那么，放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集中精力，才能形成自己独特的能力，才能做到极至。
如果真是这样，市场会出现什么情况？从产品链上讲，市场会出现由若干专注于不同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。
从产品结构上讲，每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”，比如洗发水出现专注于脱发，护发，养发，染发，除屑等等功能细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。
几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很难说做这个功能的比另一个功能差多少。尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。
从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说，中国企业竞争力就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。
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