为什么是格力？

　　这一年，格力空调实现出口600万台套以上，较2006年增长150万台套，总销量达到1600万台套；利润总额预计超过10亿元人民币，较2006年增长100%以上。

　　需要提请注意的是，格力这个成绩是在众多中国企业盈利能力下降、国际化无大进展背景下取得的，因此，意义殊为不同。

　　如今，已经有越来越多分析师将格力股票与美的、海尔股票一起推荐为中国家电行业最有购买价值的股票。同样，有越来越多行业观察家将格力企业与华为、海尔、美的、海信一起推举为最有望成为真正国际化企业的中国企业。

　　一个问题是：当整个中国家电行业陷于低迷困境之时，是什么支撑了格力的成功？

　　到底什么支持了格力的成长？

　　在中国家电界，格力显示出几分“特立独行”色彩，不仅因为它的渠道模式，还因为它的企业文化。

　　在中国，曾经和大连锁过招的企业不计其数，但是，真正能坚持到最后的企业只有一个，那就是格力。有意思的是，格力不仅没有因此而死掉，反而在这几年得到更快速发展。这简直就是一个谜。　

　　于是，我们看到了这样一幕：2005年以来，不断有家电企业试图另起炉灶建构属于自己的连锁渠道或专卖店，比如TCL幸福树、长虹乐家易，以及格兰仕、美的专卖店等等。无一例外的是，在投入巨资而无大收获之后，许多企业要么放弃要么艰难维持。

　　他们发现，实际上“格力模式”是学不来的。

　　在研究者看来，这一切均在预料之中。因为当初建构“格力模式”的市场环境早已不复存在。当然，更重要的是这些企业学习格力，实际上学到的不过是一个壳，而不是格力精髓。

　　格力精髓是什么？是企业文化，以及由企业文化派生出来的创新与务实精神。格力渠道模式是看得见的竞争力，而创新与务实精神是看不见的。这，实际上就是董明珠所倡导的“工业精神”。我们很难想象，没有基于企业文化基础之上的品牌提升、产品创新，和大连锁斗气，能斗出今天的格力。

　　因此，我们更愿意认为，格力的成功是综合竞争力的成功。在中国，象格力这样建构起综合竞争力的企业并不多见。

　　董明珠第一个提出“生产管理比营销推广更重要”观点，毒害中国企业持续发展能力的“营销崇拜”，终于开始陷于土崩瓦解。为什么大多数中国企业发展到一定阶段便陷于停滞？其中一个原因就是过于重视

[   上一页 1  2 3 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。