汽车经销商：警惕中层隐性缺失
时间:2008年01月30日 作者:孙彦良 点击:
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a class="insidelink" href="http://www.em-cn.com/Article/Special/peixun/Index.html" target="_blank">培训培训再培训以作影响与渗透，并督促其逐步实践、时常反思、逐渐改善。所谓“能提出问题是能力，可以解决问题是水平”，因此，经销商促进中层养成“主动寻找问题，积极解决问题”的行为习惯至关重要，最终形成“思想、思维、思路”三阶段模式，日常管理中，时刻注重三“思”而后行，切忌盲目主观，我行我素； 2、强化团队运作方式，中层的管理行为并非个人的问题，而是牵涉到其所管辖人员的激情与集体作战能力，根据员工特色，调动其积极性，设置具有挑战性的任务，强化单兵作战与合作意识的相结合，取长补短，并辅之以相关考核工具、方式与方法，定期给予评估，且直接与其奖罚（并非单指物质上的）挂钩，列入员工考评项目，促使其足够重视，及时演化为实际行动，有关团队管理的素材非常之多，在此不再赘述； 3、注重计划与执行统一，管理的几项职能中的第一项，就是“计划”，计划是在内外分析的基础上，预先制定的行动指南，汽车经销商务必强调计划与执行的统一性，如不给予足够重视，即相当于给管理者以逃避管理职责的机会，这是公司控制松软的结果，莫怪他人。 二者的统一关系，并非完全一致，而尽量减少计划外事务性工作的比例，由于计划是高层领导定期确认的，员工完全可以按照计划落实，具体方面只是如何更好地执行，而计划外的项目，尚需再作申请，由此，注意计划与执行的统一性，不但减轻了高层的工作量，还夯实了中层者的规划、分析、研究、预测、计划、组织、控制、监督、改善等诸多管理能力，何乐而不为呢？！ 4、完善内部考核体系，无考核的管理，只能靠所谓的个人经验、主观评价形式进行实际评估，实际说服力如何？归根到底难以服众，尤其是针对有思想的员工，纵观历史，科学的管理离不开规范的考核体系。 对于中层管理者的具体考核可以直接指引其实际工作，公司除了明文规定的岗位职责、有形业绩外，还需要对其管理成效与部门功能的实现程度给以评价，这些不妨通过关联者进行评分。例如：下属反馈、中层自评、其他部门评价、高层总评等多方共同构成最终的考评成绩，如此以来，中层的考核相对客观，更具指导性。 目前，汽车经销商的差异，除了历史性客观原因外，更多得体现在品牌标准化落实方面，而内部管理质量的程度上的差别，直接导致
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