2008年医药新政下中国医药企业成败关键要素分析
现在大家都谈整合资源时，都在说：不找最大的、也不找最小的，而是找最合适的。其实不是，没有最合适的，是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”，有理念趋同，有共同的价值观、共同的文化、共同的发展需求。这个理念对我们大家来说，就是只要大方向一样，大家都让一步，求同存异，大家做起事情来才是最合适的。很多企业兼并了认为合适的药厂或产品，但实际工作中却不是最大的效益，就是因为医药企业家不明白：兼并的成本是有限的，而整合与融合的成本是无限的！
八、医药企业软实力激活----为了有效推动硬数据，必须激活软实力！
医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大发展不仅仅是现实的产值，而是必须有增值效益，即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必须有实际的利润的增长，如果没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不可能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。
医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家：为了有效推动硬数据，必须激活软实力！软实力的激活区包括：思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。
九、08年医药企业成败关键要素
第一要素：关于企业家---会挣钱的叫“老板”，会花钱的叫“企业家”!企业家不是有多大能力，而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家！
一个企业的成功，其实是企业家的成功。正常的企业家的发展历程是这样的：“匠”的阶段---是学徒工，做的是专业的工作，医药代表、产品专员、促销员等，工作的性质是由少到多的过程，是完成本职工作，有专业上级主管不间断的辅导，学习专业技能；“帅”的阶段---部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等，工作性质是由小到大的过程，只是量的积累，不会主动发生质的变化。创造性的开展工作，将医药企业的战略通过组织实施得以实现；“师”---悟道解惑，管理是非职务权利的运用，提出战略思想和企业的发展战略规划，并通过他人去实现。选拔好执行团队，为其实现自身价值和企业目标。工作的性质是由无到有的过程，是开创性的事业。把握的是机会，是“道”，并非是“术”。以上的三个必经过程在中国还没有完全实现，因为改革开放才仅仅不到30年，医药界还没有形成第三代领导群体，还处在第二代医药企业领导人的阶段。有经历、有能力、有专业、有技能的医药人还正处在医药职业经理人阶段，还没有机遇和资源成为医药企业的创业者和产权继承者！我们盘点一下，现在的医药企业有哪一个
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