2008年医药新政下中国医药企业成败关键要素分析
有一家做医疗器械的企业，前几天找我，让德兴隆团队帮助他们企业做新品上市，因为原来做的医疗器械不能用广告销售了。企业信息如此封闭，医疗器械广告限制政策出台之后才知道，才急于寻找新产品上市，这样的信息来源速度的企业一定在竞争中倒下了。政策信息、行业信息、竞争信息都不清楚，自己就盲目上阵，信息的变化让很多企业措手不及。没有一个企业自己可以做到先知先觉，但是先了解信息，就会发现信息中的价值，然后去利用，这是非常重要的。
二是软实力激活。我们今天盘点一下，做得好的企业哪个是用资金和产品硬碰硬打的天下！江中制药的健胃消食片，今天喊出的口号是“10个亿刚刚开始，并不是结束”。那么从这些产品的角度讲，哪一个产品是高尖端的？不是的，是靠企业自己软实力激活，形成竞争力后，对抗竞争者的硬实力。我经常对医药企业家讲，其实每个企业都是有前途，只是没有激活软实力，所以不能形成竞争力。我给医药企业做的咨询项目多是从软实力激活入手，从而为医药企业增值，效果很好！咨询公司的使命不是替企业花钱，而是帮企业挣钱。仅仅靠一个创意、打一打广告，就能救活一个企业或产品？纯粹无稽之谈！所谓“大师型”的策划人，“忽悠”死的企业还少吗？。
七、 医药企业价值体系竞争模型------管理出效益、整合出领袖！
从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系，即咨询公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。因为这个价值体系，产品想流通、企业想发展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。
应该是稳定的三角关系，即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力，咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力；医药工业是研发与生产能力；医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟，开始共同做经营管理，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说，已经开始了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、销售网络、客户资源等，但产品单一，就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产能力的企业合作，共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的，而不是股份融合，是企业和管理经营融合的方式，速度很快。要做整合的兼并、整合的上
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