老板文化铸成中国企业与品牌命运
时间:2008年01月29日 作者:陈达夫 点击:
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升级能力以及足够的应变能力。而这些能力，都需要建立在良好的团队架构与团队规划之上。否则，再美好的领导思想也容易执行偏移、错位，甚至苦心经营多年，也难以改变成为“空中楼阁”的失败命运。这如同修筑高楼，再宏伟的战略目标、规划设计和再充裕的建材资源，也必须要有好的建筑能力(土建团队的领导能力、施工技能与执行力情况)。
当然，我们也要接受一个现实，毕竟顺利地全面完成企业的规划目标已经不容易，而追求“锦上添花”的优化与升级则更显艰难。但因此，我们也可以判定不同企业的老板与团队管理者的领导与管理能力，依次可分为卓越、优秀、良好、合格与失败。
很多时候，社会与市场环境是决定企业成败的外部不可逆的主要原因，但是，如果这个社会与市场仍有人能生存与发展，企业此时就应该从自身分析原因并寻找出路。譬如，当大多数服务型竞争企业开始重视客户服务时，仅仅针对现场的服务职能添加与局部指标设定就显然不具有创新竞争意义，而这类企业应该以“服务客户与服务员工”的理念作为核心规划主线，并保持系统地从架构设计与运营模式上进行总体结构性再造，才是合适与领先的创新管理方向。
按照通常理解，建立企业文化是一种塑造品牌的积极活动，不过，最为本质的难题就是要超越形式层面。这类形式层面的文化再造行为，首先就包括标识、着装等CI设计；其次才是对组织进行整体的结构文化型再造，而如何实现将服务理念融入到企业的各个方面，并打造成为全体员工的日常基本言谈与行为呢？这就是结构管理法的价值管理手段之一。由于，品牌的内核由不同企业产品承载的使命、功能、价值取向以及企业服务的全部整合构成，因此，对于管理品牌活动与管理管理者的行为，价值管理手段就应该形成为以不同运营模式体现的结构管理方法。
展开一下。“江山代有人才出”。尽管企业成败的原因各不相同，但企业与老板输赢的支点则是相同的：那就是人才。不论是品牌创新、技术创新，还是管理创新，都是离不得人才的。
人才重要性，蕴含在老板的灵魂里，以价值观和使命感构成为最主要的老板文化之一，并具体表现为老板在企业架构、用人策略与分配激励机制等几个方面的现实能力上。这是当前老板们最为重要的学问与关注点，关系企业盛衰存亡的命运——将人才当成企业的成本，还是当成老板的合作者？这里，也有人说：“千里马常有，而伯乐不常有。”
但在企业实践中，“伯乐”是谁？
是老板、职业人力资源管理者、人力资源机构、教育机构，还是企业内外环境、对手竞争能力？也许，最终导致企业危机的多种管理疑难才是。它也被称为“时势”。
由于“时势”的易逝特性，事实上也赋予了老板与职业经理人都可以成为“伯乐”的现实机会。但由于老板与人才存在资源不对等的地位悬殊，一旦双方均有选择权时，则集中表现为一种管理两难，增加企业由盛及衰的风险：
人才如何发现企业，老板如何发现人才？人才可以发现企业，老板可以发现人才？
这里，我希望大家更多的时候应该思考与把握“时势”第一难——管理时间问题和时间管理问题。这对企业规划，对个人职业生涯规划都十分重要。
对此，我们分享一句简单之语的深刻寓义：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了……”可资为国内一时间兴盛，又迅即由盛及衰，甚至土崩瓦解者参考。
当然，我们也要接受一个现实，毕竟顺利地全面完成企业的规划目标已经不容易，而追求“锦上添花”的优化与升级则更显艰难。但因此，我们也可以判定不同企业的老板与团队管理者的领导与管理能力，依次可分为卓越、优秀、良好、合格与失败。
很多时候，社会与市场环境是决定企业成败的外部不可逆的主要原因，但是，如果这个社会与市场仍有人能生存与发展，企业此时就应该从自身分析原因并寻找出路。譬如，当大多数服务型竞争企业开始重视客户服务时，仅仅针对现场的服务职能添加与局部指标设定就显然不具有创新竞争意义，而这类企业应该以“服务客户与服务员工”的理念作为核心规划主线，并保持系统地从架构设计与运营模式上进行总体结构性再造，才是合适与领先的创新管理方向。
按照通常理解，建立企业文化是一种塑造品牌的积极活动，不过，最为本质的难题就是要超越形式层面。这类形式层面的文化再造行为，首先就包括标识、着装等CI设计；其次才是对组织进行整体的结构文化型再造，而如何实现将服务理念融入到企业的各个方面，并打造成为全体员工的日常基本言谈与行为呢？这就是结构管理法的价值管理手段之一。由于，品牌的内核由不同企业产品承载的使命、功能、价值取向以及企业服务的全部整合构成，因此，对于管理品牌活动与管理管理者的行为，价值管理手段就应该形成为以不同运营模式体现的结构管理方法。
展开一下。“江山代有人才出”。尽管企业成败的原因各不相同，但企业与老板输赢的支点则是相同的：那就是人才。不论是品牌创新、技术创新，还是管理创新，都是离不得人才的。
人才重要性，蕴含在老板的灵魂里，以价值观和使命感构成为最主要的老板文化之一，并具体表现为老板在企业架构、用人策略与分配激励机制等几个方面的现实能力上。这是当前老板们最为重要的学问与关注点，关系企业盛衰存亡的命运——将人才当成企业的成本，还是当成老板的合作者？这里，也有人说：“千里马常有，而伯乐不常有。”
但在企业实践中，“伯乐”是谁？
是老板、职业人力资源管理者、人力资源机构、教育机构，还是企业内外环境、对手竞争能力？也许，最终导致企业危机的多种管理疑难才是。它也被称为“时势”。
由于“时势”的易逝特性，事实上也赋予了老板与职业经理人都可以成为“伯乐”的现实机会。但由于老板与人才存在资源不对等的地位悬殊，一旦双方均有选择权时，则集中表现为一种管理两难，增加企业由盛及衰的风险：
人才如何发现企业，老板如何发现人才？人才可以发现企业，老板可以发现人才？
这里，我希望大家更多的时候应该思考与把握“时势”第一难——管理时间问题和时间管理问题。这对企业规划，对个人职业生涯规划都十分重要。
对此，我们分享一句简单之语的深刻寓义：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了……”可资为国内一时间兴盛，又迅即由盛及衰，甚至土崩瓦解者参考。
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