老板文化铸成中国企业与品牌命运
时间:2008年01月29日 作者:陈达夫 点击:
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变化。
从国内企业曾经成功与失败的基本路径找出原因，并加以分析得出，在上个世纪企业运营活动中所表现出来的种种弊端，让我们曾经执著地以为，经营管理就是要核算成本与利润。因此，直到今天的大多数时候，老板与核心管理者依然不经意间还是选择了让自己成为一名控制账目的记账式管理人员，其有别于普通会计的最主要特征是——决定企业盛衰存亡的命运：
一般能力的管理者，眼里只看见成本；
层次稍高点的管理者，除了成本，眼里盯着短期市场回报款；
层次更高的管理者，还会热衷于经营资本市场。
这个时候的老板与核心管理者，若有机会获得资源优势，则走向不由自主地开始诈钱、屯钱、烧钱等行为，他们在管理与运营方面的外在表现则多为极度自负的享乐与好大喜功。在市场与竞争格局的变动中，如果依靠国家财富的流转占有的授权与法定形式（职权、委任与公关）所得，如果冒险（以合法形式掩盖非法目的）骗取资源优势也暂时不被追究，因这些相关企业存在着资源优势不断趋减的这一客观现实，国内企业一般也因此具有相应的生命周期，被分为如下几种形式：
1．5-10年内死亡的，称为短命型企业。受制于产品、资源与资金优势所具有的短期性特征；
2．10-15年内死亡或衰败的，称为资源型企业。多受制于相应资源的优势具有不可再生与不可复制的被动表现；
3．15-20年内的，称为乞丐型企业。大多受制于我国产品在国际贸易活动中的劳动密集型特征和传统的国内代理制销售模式，最突出表现为出卖价和交易价往往身不由己；
4．20年以上的，称为霸王型企业。受制于资源的独占优势，利润回报强劲且稳定，企业管理往往不思进取，改革管理往往流于形式，客户服务理念尤其欠缺，最难以形成价值品牌。
所以，有一种说法在国内很流行：“如果你想赚钱并获得成功的话，寻找资源吧。调动你所有，除自尊外，期望有一天可以购买自尊并获得尊重。”
值得注意的是，如果就此评价现有的企业老板们缺少社会责任感和行业使命感，可能是有些不公平的，因为他们也会分析行业、市场与客户需要，也在接纳人才和培养管理者。只不过，他们不自觉间，不再将这些当成企业发展的最本质依据，并通过不断进步的架构与时俱进地打造与强化竞争型团队，而是一不小心地陷入到短视的成本与利润目标值之中，当企业不会因为人才流失出现短期困境时他们更是无所谓。只不过，企业失败的原因是由一点一滴的错误管理日积月累所致，除非它明显违背刑法。
可见，我们可以获得经过压榨（不断降低的工资和不断提升的价格）的利益，可以过度开发属于难以升级与再生（自然资源、公共资源、潜在市场与服务区域）的远期利益，但我们的企业在暴力获利的同时，往往失去发展的能力与机会。
当然，任何事业的成就都需要一个长期的努力过程，必然要经历数个不同的发展阶段。我们只有首先正视这些，才可能会积极地预见并寻求针对出现劣势的不同解决、优化与升级方案，才能依靠团队去不断克服处于不同发展阶段的危机。因为，只有那些在产品结构、服务模式上始终保持独特性与领先性地位的企业，才能长盛不衰。企业基业长青的基石，必须要建立在积极的创立、建设、升级等塑造品牌的企业行为之上，而这些构成外部市场竞争能力的全部商业活动对企业内部管理而言，实际上就是通过老板或核心管理者的商业思想与领导能力、一般管理者的能力及其总体组合的运营模式来演变与表现的。
其中，我们可以看出，即便是有很好的领导思路，也必须要有扎实的执行能力，还要有优化能力、内部维护与强化能力、
从国内企业曾经成功与失败的基本路径找出原因，并加以分析得出，在上个世纪企业运营活动中所表现出来的种种弊端，让我们曾经执著地以为，经营管理就是要核算成本与利润。因此，直到今天的大多数时候，老板与核心管理者依然不经意间还是选择了让自己成为一名控制账目的记账式管理人员，其有别于普通会计的最主要特征是——决定企业盛衰存亡的命运：
一般能力的管理者，眼里只看见成本；
层次稍高点的管理者，除了成本，眼里盯着短期市场回报款；
层次更高的管理者，还会热衷于经营资本市场。
这个时候的老板与核心管理者，若有机会获得资源优势，则走向不由自主地开始诈钱、屯钱、烧钱等行为，他们在管理与运营方面的外在表现则多为极度自负的享乐与好大喜功。在市场与竞争格局的变动中，如果依靠国家财富的流转占有的授权与法定形式（职权、委任与公关）所得，如果冒险（以合法形式掩盖非法目的）骗取资源优势也暂时不被追究，因这些相关企业存在着资源优势不断趋减的这一客观现实，国内企业一般也因此具有相应的生命周期，被分为如下几种形式：
1．5-10年内死亡的，称为短命型企业。受制于产品、资源与资金优势所具有的短期性特征；
2．10-15年内死亡或衰败的，称为资源型企业。多受制于相应资源的优势具有不可再生与不可复制的被动表现；
3．15-20年内的，称为乞丐型企业。大多受制于我国产品在国际贸易活动中的劳动密集型特征和传统的国内代理制销售模式，最突出表现为出卖价和交易价往往身不由己；
4．20年以上的，称为霸王型企业。受制于资源的独占优势，利润回报强劲且稳定，企业管理往往不思进取，改革管理往往流于形式，客户服务理念尤其欠缺，最难以形成价值品牌。
所以，有一种说法在国内很流行：“如果你想赚钱并获得成功的话，寻找资源吧。调动你所有，除自尊外，期望有一天可以购买自尊并获得尊重。”
值得注意的是，如果就此评价现有的企业老板们缺少社会责任感和行业使命感，可能是有些不公平的，因为他们也会分析行业、市场与客户需要，也在接纳人才和培养管理者。只不过，他们不自觉间，不再将这些当成企业发展的最本质依据，并通过不断进步的架构与时俱进地打造与强化竞争型团队，而是一不小心地陷入到短视的成本与利润目标值之中，当企业不会因为人才流失出现短期困境时他们更是无所谓。只不过，企业失败的原因是由一点一滴的错误管理日积月累所致，除非它明显违背刑法。
可见，我们可以获得经过压榨（不断降低的工资和不断提升的价格）的利益，可以过度开发属于难以升级与再生（自然资源、公共资源、潜在市场与服务区域）的远期利益，但我们的企业在暴力获利的同时，往往失去发展的能力与机会。
当然，任何事业的成就都需要一个长期的努力过程，必然要经历数个不同的发展阶段。我们只有首先正视这些，才可能会积极地预见并寻求针对出现劣势的不同解决、优化与升级方案，才能依靠团队去不断克服处于不同发展阶段的危机。因为，只有那些在产品结构、服务模式上始终保持独特性与领先性地位的企业，才能长盛不衰。企业基业长青的基石，必须要建立在积极的创立、建设、升级等塑造品牌的企业行为之上，而这些构成外部市场竞争能力的全部商业活动对企业内部管理而言，实际上就是通过老板或核心管理者的商业思想与领导能力、一般管理者的能力及其总体组合的运营模式来演变与表现的。
其中，我们可以看出，即便是有很好的领导思路，也必须要有扎实的执行能力，还要有优化能力、内部维护与强化能力、
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