迪彩变形记
时间:2008年01月29日 作者:《新营销》 点击:
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ttp://www.em-cn.com/Article/Special/jxs/Index.html" target="_blank">经销商，迪彩对洗发水的定位是一个一级城市KA卖场里的品牌。这是一早就定下的调子，不可能改弦易辙了——其间虽有股东反对抱住大终端死啃的做法，但许桂萍坚持认为丝宝模式才是迪彩的未来。可是，高傲的大卖场采购经理们都喜欢和企业打交道，对经销商这样的泥腿子向来是不屑的。
但就当时来看，那些一级经销商更多地充当了仓库的职能，迪彩洗发水要摆在KA卖场里卖，还得靠迪彩的业务员去跑腿。这样的合作只能聊胜于无，无法发挥关键性作用。更不可忽视的是，这些找上门的经销商并不是那些财大气粗、分销触角遍布全省的主儿，大都做些批零的细碎活，尽管它们也想与迪彩共同成长最终走向一条光明大道，但自身实力有限，不太符合许桂萍快速发展的预期。同时，一些费用上的纠纷也让彼此心存芥蒂。“迪彩的政策是凡是能够直接促进销售的费用，如海报费、推头费、导购工资由厂家承担，否则由经销商承担，如节庆费、赞助费，但是很多费用很难判断是否是直接费用，这往往导致厂商看法不一致，产生摩擦与矛盾。”一个熟悉迪彩的业内人士分析说。
隐患是显然的，但要成为恶疾，需要引子。过于乐观的许桂萍没有做好充分的准备，就上马了一些不太成熟的洗发水项目，并在全国范围大肆推广。结果是显而易见的，迪彩洗发水的销量远低于预期，庞大的投入换来的是微薄的销量以及品牌的减分。许桂萍迎来了创业以来最大的失败。接下来的几个月更难熬，股东的悲观论继而成为宿命论，关于做大终端还是做大流通的讨论往往是相当激烈却没有结果，此时经销商的抱怨层出不穷，烦不胜烦。痛定思痛的许桂萍最终选择了既定的做大
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