丁志忠暂缓国际化
时间:2008年01月29日 作者:《新营销》 点击:
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; 丁志忠：在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略：在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。在行业里面，安踏的渠道控制力算是比较强的。我们一共有六大区，2008年开始要加大六大区的建设和管理。在管理中，我的一个核心理念就是让经销商和供货商赚钱，如果没办法让他们赚钱，也就谈不上管理。
《新营销》：国外的耐克和国内的李宁，生产环节一直都是外包的。在这一方面，安踏一直坚持至少有50%的产品由自己生产，主要是出于什么样的考虑？
丁志忠：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。安踏的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都让人家OEM，怎么可能物超所值？要达到这样一种目标，就要借助自己的优势。而目前中国的制造优势十分明显，全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理都有助于供应链管理更加有效。我们的工厂不仅是为整个集团贡献利润，也为集团快速补货起到很大的作用。
《新营销》：上市之前你们主要做了哪些事情？上市之后，你感受到的挑战主要来自哪些方面？
丁志忠：上市前，安踏做了三个方面的事情：一个是组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；一个是薪酬体系改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系；最重要，也是最关键的，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位。
上市后，感觉最大的挑战还是在管理上。我现在常常提倡一种员工管理的价值精神，再有能力的人，如果没办法成为安踏老板级的员工，是很难成功的。所谓老板级的员工、老板级的
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