丁志忠暂缓国际化
早在2003年，丁志忠就意识到，不能再用之前的经验、习惯和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。此前的安踏很多的经营活动和管理活动基本上是以长期积累的经验作为基础，对企业使命、核心价值观和愿景等企业发展重要的内容缺乏清晰的提炼和升华，对未来的发展方向也没有进行系统的梳理和确认。
而安踏也需要寻找新的利润增长点，比如新的业务组合、新的细分市场，以及新的投资方向。
2005年，丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受到限制。他意识到必须重新确定安踏未来5年的战略和核心价值、品牌定位。于是，安踏请来了AT科尔尼咨询公司来共同确认安踏未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。
调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏的优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约有5亿中国消费者买不起安踏的产品，但随着消费者收入的提高，他们会成为安踏的目标顾客。安踏的核心价值观被归纳为：品牌至上，创新求变，专注务实，诚信感恩。
除此之外，安踏还进行了组织架构重组，将原先经过几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。
2007年3月，安踏向香港证交所递交上市申请，并于
安踏上市甚至吸引了在中国寻找投资机会的火箭队老板亚历山大。在投资公司的推荐下，他以2.34亿港币认购了安踏发行股8.2％的股权，成为安踏的基石投资者。
“有不少国际大投资者对安踏表示了作为‘基石’投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，火箭队由于拥有姚明在中国影响很大，这对于安踏可能意味着更多的机会。”丁志忠说。
后来的事实正像人们所期待的，在短短几个月的时间里，安踏接连签下火箭队明星球员斯科拉和弗朗西斯，成为火箭队的战略合作伙伴。
零售战略颠覆产业格局
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