海马汽车打响系统战
“系统”之变
如果你问海马汽车高层的任何一个人：哪个汽车制造商最值得你们学习？答案肯定是异口同声：丰田。做中国的丰田已成为本土造车者心中的一个隐秘梦想，无论是尹同耀还是李书福，无一不将丰田的精益生产方式列为自己的学习目标，海马汽车也不例外。在市场瞬息万变的今天，丰田强硬的后台让它在全球市场上无往不利，以至于成为了一个不可战胜的神话。
这不单单是一个ERP、搞几套管理软件的问题，甚至不是拿钱砸的问题，而是一个从架构到流程都要翻天覆地变化的系统工程。“丰田总裁可以随时监控每一个4S店每一分钟的销售和售后记录”。海马销售公司副总经理谭继民在表示赞叹之余，强调海马汽车要从量变到质变，必须建立一个“超高效率的系统”。按照谭继民的理解，这个系统的关键在于将研发、采购、制造、销售、服务等诸多有着各种职能的“躯干”，组合成为一个灵活应对各种复杂问题的“人”。
过去，人们喜欢看到造车明星们带领着明星产品出现在各式各样的车展中，过分关注他们在数月后新车变成旧车时的降价行动和大礼包，以及在电视、网络上用那些制作精良、大同小异的广告进行狂轰滥炸，人们看到了营销热闹的表象，却忽略了其背后的“系统”。对许多造车企业来说，这个“系统”是一切市场策略与生产策略的“大脑中枢”，但它也淹没在人们对车型、车价、车模的热论中。
任何一款经久不衰的车型，其竞争力远不止于超强的性价比。丰田以及它的凯美瑞之所以成为标杆，在于它将“系统”运行到了极致。无论是售前还是售后，这个“系统”始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。
早在奇瑞、吉利为新车型而绞尽脑汁的2001年，海马汽车就开始了对“系统”的打造，并开始系统思考并论证上ERP的可行性，以此建立“供应链竞争力”。只不过那时的海马汽车还在蛰伏期，产量还不够高，组织结构也比较简单，许多业务流程还在调整中。此时IT部门的职能也还没有很好地彰显出来，IT人员的总体能力也还不够，对汽车制造业务的掌握更是欠缺。然而，当时海马听从软件商的意见说上就上，尽管海马汽车处在极大的变化当中。
“上ERP不到一个月，公司组织的调整和变化使脆弱的ERP系统再也不堪承受。”一位当时参与海马汽车ERP项目的主管说。尽管这次ERP实施以失败而告终，但这次试验却让海马汽车上上下下意识到“系统”的战略意义。按照惯例，上ERP都会有一个阵痛期，而且普遍需要两年时间。有了此次经历，急于提升管理效率的海马汽车对上ERP项目更加客观而谨慎了。
到了2005年，本土企业制造商迎来了好日子，伴随着销量的增长，是对供应链反应速度的要求也越来越高。销量的不断攀升让海马汽车的供应链系统有些吃紧，生产线有时会因为供应商的零部件配送计划不到位而“饥一顿
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