戴尔的战略困惑以及破局
时间:2008年01月25日 作者:高春利 点击:
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class="insidelink" href="http://www.em-cn.com" target="_blank">营销模式中以“PLACE”这一点上展开的为顾客提供系列差异化的服务而已。笔者始终认为，在中国的市场上，DELL直销本身并没有错，错的是没有将直销的思想渗透到这片具有“原生态”的市场中去。
三、DELL在中国市场的破局之路
条条大路皆能通罗马，关键看企业选择走那条路。家用电脑渠道化无疑是当前比较有效的一条路，但是这条路上奔跑者太多，对于DELL来说不合适，如果要让DELL走渠道之路，短期从战术层面上可能有一定销量提升，但是从长期战略的角度看，一定会将DELL陷入死地，因为，为了适应这种渠道化的变革，DELL将放弃自己多年以来最核心的竞争力，用并不擅长的渠道战去跟竞争对手相抗衡。那么在中国这片广袤的市场上，DELL将走一条什么的道路才是正确的呢？笔者不敢妄自菲薄，仅将个人多年在市场咨询中的经验跟读者进行探讨。
１、坚持走“直销模式”，不要同地区强者在其最强的领域上竞争。关于这点，前文已经分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌优势和产品线特点，针对中国市场现状，以“合作经营”思想精髓为核心，在广阔的二三级市场建立“DELL专卖店”的新直销模式。这样能解决如下问题：
1) 将直销分支下沉，既不违背DELL现有核心经营战略，又另起炉灶，在直销模式的基础上强化渠道的功能，相当于DELL本身肢体的延伸。
2) 解决二三级市场物流传送问题，保证市场及时有效出货，便利地送达消费者手中。
3) 解决了局部市场售后服务的问题。
4) 利用DELL强大的产品线制造能力，解决了渠道冲突的问题。
5) 和竞争对手形成差异，强调品牌下的“价廉物美”。
２、人才战略调整，建立“内部提拔为主，外聘为辅”的人才选拔机制，尤其提倡破格提拔年轻人为销售骨干。笔者在家电巨头美的集团工作期间，曾亲身经历过多次的美的变革，每一次都称得上是急风暴雨和波
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