E龙失足
时间:2008年01月25日 作者:商界评论 刘顺奇 点击:
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就是销售人员更愿意把一个团购的单子拆零，大幅增加了公司的运作成本。在肖锐恒还没来得及明白到底是“方向”出了问题还是“方法”出了问题的时候，公司更加糟糕的财务表现让这个刚有半年任期的CEO快速下台。
赌博：
2007年10月，e龙迎来了它第四任CEO：联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福。崔广福仍无业内经营背景，他将与一个异常“年轻”的团队共同解决e龙的历史遗留问题和未来发展挑战：公司的七名副总中，四人就任未满一年，而他们中加盟e龙时间最长的，也只有一年零五个月，对于一家有着八年历史的公司，这种资历似乎无法让他们洞悉公司的很多潜在问题。最典型的三个问题就赤裸裸地摆在了面前：1.员工信心：被司徒的组织调整和长期的财务赤字压迫下的e龙员工能否重拾信心？2.客户流失：e龙三年来的用户流失率高达80%多，这就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。3.百家争鸣：在携程连续赢利超过5年，市场占有率接近50%的情况下，e龙的份额已经被新进的芒果、中青旅在线等公司稀释到了20%左右，在前虎后狼的情况下，e龙能否脱困我们拭目以待。
解读：
我们不能冤枉任何一个人，因为没有人希望在自己已经很辉煌的职业生涯中遭遇滑铁卢，唐越在财务赤字面前的恐惧我们也可以理解，司徒的管理哲学或许对于麦当劳十分有效，肖恒锐的市场开发观点在美国也没有错，毕竟他们原本的土壤和现在的都不一样，所以他们都相对地迷茫过、贪婪过、愚蠢过，现在，Expedia的高层开始了新一轮的赌博，宝都押在了崔广福和他的新团队上。
“诊”经营：成本巨人四面楚歌
我们如果把成本拆分为产品/服务成本和营运成本的话，e龙也不是一无是处，但是巨大的成本落差也足以让人心惊肉跳：
产品/服务成本（主要包括人员工资、通讯费用、租金等）：2002～2004年，e龙的服务成本占收入的比重为18%、12.6%和12.9%，逐年趋降趋稳；2004年和2005年，携程服务成本占总收入的比重，分别为13.6%和15.9%。我们刨去携程如何投资兴建了中国最好的2000个席位24小时电话呼叫中心和双语网站不说，这两组数字看起来似乎e龙更善于成本控制。
营运成本（主要包括行政、营销等）：2004年和2005年携程的运营成本占总收入的比重分别为42%和38%。而2004年，e龙仅市场营销和行政管理成本两项合计就达总收入的84%。产品/服务成本的微弱领先在两倍于对手的营运成本比例面前显得微不足道。
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