E龙失足
时间:2008年01月25日 作者:商界评论 刘顺奇 点击:
加入收藏 有效营销
T、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
两个团队看起来分工好像惊人地雷同，抛开e龙的高层相继离任不说，我们看到范敏好像成为其中最“奇特”的风景，他成为四位合伙人之一就注定了一开始携程的战略定位就是明确的，也成了这两组创业团队中唯一一个“业内人士”，也注定了其先期与传统旅游业的对接是最高效的。
唐越作为e龙的经营者或许是不合适的，因为没有网络、旅行、中国其中任何一者的背景，但是其从1999年一直到2006年都“霸占”着CEO一职，而且是典型的“烧钱”CEO，其最高时候的营运成本超过80%，同期携程只有不到40%。更离谱的是在其卸任的1年多内，e龙竟连换三任CEO，而且来自于截然不同的三个行业，e龙刚逃过“烧钱”意识主导的时代，就又进入了无休止的内部动荡期。
携程呢？1999年的CEO季琦因为营运问题次年卸任，任职联席CEO，梁建章上位CEO，一坐便是6年，此后交由范敏继任。首先这个团队四人的默契程度可见一斑，以实际经营能力公推CEO，且从创始至今，未空降一个CEO，始终由四人团队之一出任，较好地保持了战略执行的统一性和延续性。
解读：
《基业常青》中有这样的统计：100多位CEO中只有3位是空降的，也少有合伙人在赢利途中退却。但是，不到两年，e龙高层就完成4人更迭，3位为空降兵；赢利前期2003年宋黎刚第一个挂靴离去。让三个不了解行业情况、不了解企业经营历史和文化的人来经营公司是一件可怕的事情！这些所谓的警示对于e龙的董事会却显得是那么无力。e龙员工信心的丧失和客户满意度不断下降，“上梁不正下梁歪”的古训得到了充分的验证。
“切”战略：迷茫、贪婪、愚蠢与赌博
迷茫：
从唐越摸爬滚打带着e龙摸索到现有主营业务那一天起，e龙身上就蕴藏着无限的希望。可是，e龙在随后的决策过程中少有战略性的突破，在看到代理机票业务时还在犹豫此项业务能否带来实际收益，差劲的财务表现也让e龙高层很难做出决策。结果，好好的先发优势快速地变为先发劣势。我们看如下两个对比发展进程表：
2003
2004
2005
2006
e龙
旅游业务收入
酒店收入
81%
81%
72%
79%
机票收入
5%
7%
11%
14%
其他旅游业务收入
3%
2%
7%
3%
非旅游业收入
11%
10%
10%
4%
合计
100%
100%
100%
100%
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。